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3줄 요약🔔

  • 테슬라의 자동차 생산공정의 혁신이 가질 수 있는 근본적인 의미
  • 소프트웨어와 같은 수익율을 낼 수 있는 그런 기업이 될 수 있을까?
  • 그런 기업이 되기 위해서 테슬라는 지금 무엇을 하고 있는가?

안녕하세요. 강정수입니다. 오늘 여러분들에게 두 가지 이야기를 하려고 합니다.

 

첫 번째로 테슬라가 생산공정 혁신을 많이 진행하고 있는데, 이것이 역사적으로 어떤 의미를 갖는지. 과거 포드부터 도요타의 역사, 그리고 테슬라로 이어지고 있는 자동차 생산공정의 혁신이 가질 수 있는 근본적인 의미들을 따져보려고 합니다.

두 번째로 ‘테슬라가 과연 빅테크인가?’라는 질문에 대한 답을 찾아보려 합니다. 빅테크라고 한다면 보통 소프트웨어 기업들인 구글이나 메타 같은 기업들을 얘기합니다. 과연 자동차라는 것이 아무리 생산공정 혁신을 한다고 해도 ‘소프트웨어와 같은 수익율을 낼 수 있는 그런 기업이 될 수 있을까?’, ‘그런 기업이 되기 위해서 테슬라는 지금 무엇을 하고 있는가?’ 이런 부분들을 살펴보도록 하겠습니다.

  1. 자동차 생산공정의 혁신 1 : 포드의 컨베이어 벨트 도입

 

지금의 자동차 역사는 120년 정도 됩니다. 생산공정 혁신은 지금까지 딱 두 번 있었습니다. 한 번은 포드에 의한 컨베이어 벨트 도입이 있었고, 두 번째는 도요타에 의한 1970년대~1980년대에 ‘Lean Production’ 또는 ‘Just In Time Production’이라는 방식으로 두 번 있었습니다. 포드가 도입했던 컨베이어 벨트는 1913년에 포드가 ‘모델T’라는 자동차를 만들면서 도입을 합니다. 노동자는 가만히 서 있으면 내가 조립해야 될 물건 또는 내가 일해야 될 물건들이 이렇게 옮겨져 오는 컨베이어 벨트. 전기라는 것을 이용해서 처음으로 컨베이어 벨트를 도입을 했던 것이 인류 역사상 처음으로 포드였고 여기서부터 대량 생산이라는 것들이 이루어집니다. 이 대량 생산으로 인해서 당연하게 규모의 경제 효과가 발생했습니다. 포드의 경쟁사였던 벤츠라든지 유럽의 자동차 업체들을 완전히 초토화 시켜버리고, 미국에서도 압도적인 1위 기업으로 성장할 수 있었던 발판을 만들었던 것은 다름 아닌 컨베이어 벨트의 도입을 통해서 규모의 경제 효과를 포드 자동차가 구현하게 되면서부터 가능했던 일입니다. 당시에 ‘모델T’가 생산되는 모습인데요. 대단히 중요한 것이라 할 수 있습니다. 지금까지의 조립 라인이라는 그러한 방식은 한 번도 변화가 없었습니다. 사람 대신 로봇이 용접을 하고 도색을 하는 일들은 일어나고 있지만 컨베이어 벨트에 기반하고 있는 조립 라인이라는 생산 방식은 현대자동차든 기아자동차든 도요타든 GM이든 메르세데스 벤츠든 또는 BMW든 폭스바겐이든, 전혀 변함없이 지금도 조립 라인에 의해서 컨베이어 벨트에 의해서 작동되는 거죠. 소나타의 조립 라인에서는 어떠한 사람도 어떠한 방식으로 변형을 시켜도 제네시스를 생산할 수 없습니다. 각각의 자동차 모델은 기본 플랫폼, 이러한 조립 라인은 자신의 자동차만을. 즉, 고유하게 소나타라든지 제네시스만을 생산할 수가 있는 겁니다. 여기에 큰 변화를 가져왔던 것이 바로 도요타의 ‘Just In Time Production’ 또는 ‘Lean Production’이라고 얘기를 하는데요. ‘Just In Time Production’은 예를 들자면 자동차를 만들 때 있어서 과거 포드 같은 경우에는 자동차 공장 안에 유리 공장과 철 공장을 다 두고 사용했습니다. 왜냐하면 자동차 조립에 있어 사용 될 유리라든지 타이어들도 포드가 직접 만들었거든요. 그러나 자동차 산업이 발전하게 되면서 이런 것이 분업화가 이루어지게 되고 전문화가 이루어지게 됩니다. 그렇게 되면서 타이어는 외부 업체 제품을 쓰게 되는 거고 유리도 외부 업체 제품을 쓰게 되는 겁니다. 기본적으로 파워트레인, 모터라든지 또는 바디. 이러한 부분만 자체생산을 하고 나머지 것들은 하청업체으로부터 물건을 공급받게 되는 겁니다. 근데 여기에서 많은 비용이 발생하게 됩니다. ‘이 부분의 비용을 어떻게 절감하게 될 것인가?’. 예를 들자면 타이어를 납품받을 때 생산하는 측에서도 품질 퀄리티 컨트롤을 하죠. 물건이 하자가 있나 없나를 컨트롤 합니다. 예를 들자면 도요타가 이 타이어를 받는다고 한다면 도요타에서도 이 물건에 하자가 있는지 없는지 검수합니다. 이것을 ‘그렇게 하지 말자. 한 번만 검수하자.’ 즉, 하청업체가 검수하든 우리가 검수하든 한 번만 하자라는 이러한 방식이 도입됩니다.

 

  1. 자동차 생산공정의 혁신 2 : 도요타의 Just In Time Production

 

두 번째로 ‘Just In Time Production’같은 경우에는 오늘 우리가 타이어가 100개가 필요하면 타이어를 100개만 납품을 받는 겁니다. 또는 여유분을 둬서 102개 정도를 받는 겁니다. 과거에는 어떻게 했냐면, 오늘부터 시작해서 이번 달에 1만개가 필요하면 여분까지 해서 1만5천개가 배달이 됩니다. 그러면 창고 보관료가 추가적으로 발생하게 되는 거죠. 이러한 창고 보관료가 추가적으로 발생하는 것들을 피하기 위해서 ‘Just In Time Production’을 하면서 자동차의 생산 비용을 낮춘 거죠. 기본적으로 포드가 자동차를 생산 비용을 낮췄던 것은 대량 생산을 할 수 있는 규모의 경제 효과를 낼 수 있는. 즉, 컨베이어 벨트에 의해서 노동자는 단일 노동만 한다. 그래서 그 노동자의 생산성을 높여서 전체적인 생산성을 높이는 방식이 컨베이어 벨트에 의한 조립 라인의 경제 효과였다라고 하면, 도요타는 여기에 협력업체와의 관계를 재조정하면서 생산 비용을 낮췄습니다. 저렴하고 고품질의 자동차로 미국과 유럽 시장을 도요타라든지 일본 기업들이 공략하게 되면서 미국 자동차 기업들이 첫 번째 큰 위기를 맞게 됩니다. 이것이 바로 1970년대~1980년대에 있었던 일본 자동차의 미국과 유럽 시장 공략이라는 역사적인 사건들이라고 볼 수가 있습니다. 여기에서도 생산공정의 혁신이 뒷받침되었다. 그냥 도요타가 자동차만 멋진 모델만 가지고 들어갔던 것이 아니라 바로 ‘Just In Time Production’ 또는 ‘Lean Production’이라고 하는 것인데. 즉, 하청업체하고 본사의 공정 간의 관계를 밀접하게 만들어서 중간에 퀄리티 컨트롤 하는 사람들을 양쪽에서 하던 것을 한쪽만 하게 하는, 실내 기반으로 한쪽만 하게 하면서 비용을 절감 시키고. 그리고 보관 창고의 공간들을 공장의 크기들을 줄여나가기 위해서. 즉, 공장의 크기를 줄여나간다라는 것은 거꾸로 얘기하면 단일한 면적 공장에서 훨씬 더 많은 생산에 집중할 수 있는 이런 공간들을 만들어낸다는 겁니다. 그래서 비용을 절감시킬 수 있는 부분. 비용 절감에 대한 노하우가 대단히 중요하고, 이것이 자동차 역사상 두 번째로 일어났던 것이 바로 도요타에 의해서 일어났습니다.

 

  1. 자동차 생산공정의 혁신 3 : 테슬라의 AGV 도입과 조립 라인의 변화

세 번째 생산공정의 혁신을 이루어내고 있는 것이 바로 테슬라입니다. 테슬라는 처음으로 컨베이어 벨트를 없앴습니다. 겉으로 볼 때는 테슬라도 컨베이어 벨트가 움직이고, 노동자는 가만히 서 있고, 거기에서 노동자는 단일 노동을 하고 있는 것 같지만 그렇지 않습니다. 밑에 그림에서 보시는 것처럼 AGV(Automated Guided Vehicles)라고 하는데, 자율주행 로봇이 물건을 나릅니다. AGV에서 작업이 끝나면 이 AGV가 이동을 하면서 옆 사람으로 이동을 하면 바로 또 옆에 있었던 것이 다시 그 사람에게 와서 동일한 작업을 하게 됩니다. 즉, 노동자는 동일 노동을 한다라는 부분에서는 똑같지만. 컨베이어 벨트가 아니라 로봇으로 움직여진다라는 겁니다. 다 분절되어 있는 방식인거죠. 여기에서의 장점은 뭡니까? 오늘 ‘모델3’를 만들었던 곳에서 한 일주일 정도 튜닝을 하면 ‘모델Y’를 만들 수 있을 뿐만 아니라, ‘모델S’를 만들 수 있고, ‘사이버 트럭’을 만들 수도 있습니다. 컨베이어 벨트는 전체가 하나로 연결되어 있다면 AGV 같은 경우는 다 분절되어 있기 때문에 여기에서 일하는 로봇의 개수, 노동자의 인원수를 조정할 수가 있습니다. 이런 부분에서 생산공정의 혁신들이 일어납니다.

올해 있었던 ‘인베스터 데이’때 테슬라는 이러한 조립 라인의 혁신을 통해서 이것을 ‘언박스드 조립라인’이라고 부르고 있습니다. 조립 라인의 혁신과 방법론의 변화를 통해서 전체 생산 비용을 최대 50%까지 절감하겠다. 생산 비용을 이렇게 절감할 수 있다는 것은 컨베이어 벨트가 아닌 AGV로 구성되어 있는 새로운 생산 과정 또는 생산공정를 테슬라가 구현했기 때문에 가능한 겁니다. 이것이 테슬라가 가지고 있는 대단히 큰 장점이라고 볼 수 있습니다.

테슬라의 ‘인베스터 데이’때 나왔던 그림들입니다. 왼쪽 화면에서 보이는 것처럼 4명이 일하고 있다면 더욱더 작은 환경에서 동일한 작업을 할 수 있습니다. 예를 들자면 전체 차체가 있는 곳에 가야만 저 4명이 일을 할 수 있다면 그중에 일부만 가서 4명이, 어차피 4명은 저 일부의 영역에서만 일을 하기 때문에 조립의 순서를 바꿔내는 겁니다. 이렇게 조립의 순서를 바꿔낼 수 있는 것, 배열을 할 수 있는 것, 최적화시켜낼 수 있는 것, 그리고 이것에 대한 끊임없는 연구를 하면서 최적화의 어떤 시도들을 해내 갈 수 있는 것이 바로 분절되어 있기 때문입니다. 전체 생산 조립 라인이 하나로 통으로 있는 컨베이어 벨트가 아니라 AGV라고 하는 무인 운반 차량에 의해서 분절되어 있기 때문에. 이러한 테슬라의 생산 과정의 혁신이 가능한 겁니다. 여러분 산업혁명이라는 것은 생산 과정의 혁신을 통해서 이루어진다고 위키피디아에 정의돼있습니다. 그렇기 때문에 생산 과정의 혁신이라는 것은 결국 규모의 경제를 얼마나 보다 효율적으로 높여낼 수 있는가?

 

지금의 시대를 우리는 효율성의 시대라고 얘기를 하고 있습니다. 그렇기 때문에 테슬라가 다른 자동차 업체하고 다른 점은 근본적으로 포드와 도요타 다음으로 처음으로 자동차에서 조립 라인이 작동하는 방식을 완전히 컨베이어 벨트에서 무인 운반 차량으로 바꿨다라는 점에서 놀랍다고 볼 수 있습니다.

 

이런 부분에서 테슬라 같은 경우에는 최대 50%의 예를 들자면 소재의 어떠한 변화라든지 이러한 수직적인 통합을 통해서도 비용 절감을 합니다. 그래서 조립 라인만 50%를 하겠다는 건 아니고 이런 것들을 종합해서 앞으로 생산 단가를 2026년까지 지금 현재 들어가는 것보다 50%를 줄이겠다고 합니다. 50%의 영업이익이 추가로 발생하게 된다는 겁니다. 이런 부분은 결국은 똑같은 자동차를 팔았을 때 이익율을 높인다. 이미 테슬라 같은 경우에는 작년에 20%가 넘는 이익율을 보였고, 올해 그 부분이 줄어들었습니다. 이런 부분들은 자동차 가격을 할인하면서 판매 가격이 떨어졌기 때문에 마진율이 줄어들 수밖에 없었던 부분들이 테슬라가 취한 정책입니다. 경제 위기에 맞춰서 소비자의 지갑이 얇아지니까 가격 인하를 했던 거고요. 그런 부분에서 이러한 압박들. 즉, 계속해서 경제 불황 속에서 자동차 가격을 할인해야만 하는, 가격 전쟁을 해야만 하는 상황 속에서 한쪽에서는 비용을 절감함으로써 이익율을 확대할 수 있어 저가용 자동차로 갈 때는 대단히 중요해집니다.

 

  1. 테슬라는 과연 빅테크 기업인가? : 직접 네트워크 효과와 간접 네트워크 효과

그럼 두 번째 질문이었던 테슬라는 과연 빅테크 기업인가? 빅테크 기업이라는 것은 우리가 구글과 메타를 예로 들 수 있습니다. 여러분 구글의 이윤은 50%입니다. 50%라고 하는 일반 제조 기업이 상상할 수 없는 이익률을 어떻게 낼 것인가? 앞서 설명드렸던 것처럼 생산공정을 테슬라가 아무리 혁신해서 규모의 경제 효과를 비용 측면에서 구현하더라도 과연 테슬라의 지금 마진율이 50%까지 성장할 수 있을까? 이건 대단히 어렵다라는 거죠.

그렇다면 테슬라가 자동차에서 50%의 마진을 남기려고 노력을 하고 있습니다. 빅테크 기업으로 가려고 노력을 하고 있는데, 그건 아까 말씀드렸던 비용 측면에서 명확하게 이윤을 높이겠다는 겁니다. 하나는 이번에 인베스터 데이 1/4분기 어닝 콜 때 일론 머스크가 얘기했죠. “우리는 자동차를 팔아서 돈을 버는 것이 아니라 자동차를 판 이후에 소프트웨어를 통해서 서비스를 팔아서 돈을 벌겠다”라고 얘기를 했습니다. 자율 주행이라든지 또는 자동차에도 앱스토어가 들어오게 되고, 이런 부분들로 하겠다는 뜻입니다. 우리가 소프트웨어로 팔아서 돈을 벌려고 한다라면 보통 직접 네트워크 효과나 간접 네트워크 효과가 있어야 된다고 얘기를 합니다. 대단히 어려운 개념일 수 있는데요.

직접 네트워크 효과는 예를 들자면 이메일과 같은 겁니다. 동일한 서비스. 즉, 이메일을 쓰는 사람이 많아지면 많아질수록 저는 가만히 있었는데, 제가 이메일을 보낼 수 있는 잠재적인 수신자들이 많아지기 때문에 저의 이익이 커집니다. 이런 것들을 보통 직접 네트워크 효과라고 합니다. 간접 네트워크 효과는 여러분들이 사용 하시는 신용카드를 생각하시면 됩니다. 신용카드를 갖고 있는 사람들이 늘어난다고 해서 신용카드를 소지하고 있는 사람들의 유익이 커지지 않습니다. 하지만 카드 가맹점이 늘어나면 즉, 우리가 카드를 쓸 수 있는 곳이 많아지면 많아질수록. 미국에 가서 신용카드를 쓸 수 있는 곳과 한국에서 신용카드 쓸 수 있는 곳으로 비교한다면 한국은 압도적으로 신용카드의 가맹점이 많습니다. 그러다 보면 신용카드의 소비자 유익이 커지는 거거든요. 즉, 서로 다른 두 집단의 규모가 변하면서 이 두 집단의 이익이 변하는 것을 간접 네트워크 효과라고 하는데요. 직접 네트워크 효과+간접 네트워크 효과를 가질 수 있어야 이런 소프트웨어에서 큰 이익을 거둘 수 있습니다.

 

그런데 여러분 한번 생각해 보시죠. 아파트 단지에 100대의 자동차가 있어요. 그런데 거기에 테슬라가 2대만 있습니다. 테슬라를 갖고 있는 사람이 뭔가 나는 쿨한 것 같고 뭔가 내가 자동차를 갖고 있다는 것이 기분 좋아져서 그 사람의 만족도라든지 유익이 커질 수가 있습니다. 근데 어느 날, 테슬라가 인기가 있어서 50대가 되고 또는 70대고 80대가 되면 쉽게 얘기해서 누구나 다 테슬라를 갖게 되는 거죠. 그럼 테슬라를 갖고 있는 사람들은 유익이 발생하기 어렵습니다.

즉, 기본적으로 자동차는 직접 네트워크 효과가 없는 겁니다. 여러분들이 예를 들자면 제네시스를 갖고 있거나 요즘 신형 그랜저를 갖고 있으면 뭔가 신형 그랜저를 내가 사고 멋진 제네시스 신형을 사서 우리 아파트 단지에서 내가 제일 먼저 사서 사람들이 내 차를 한 번씩 쳐다보고, 뭔가 쿨한 것 같고 멋진 것 같고, 이렇게 해서 내 거를 뽐낼 수 있다라면 만족감이 생기게 되죠. 그러나 어느 날 보니까 옆집도 사고 아랫집도 사고 윗집도 사고 다 사게 되면 뭔가 이 쿨함이 줄어드는 겁니다. 이렇게 자동차는 직접 네트워크 효과를 근본적으로 구조적으로 가질 수가 없습니다.

그러다 보니까 전기차 전략을 메르세데스벤츠는 뭐라고 얘기를 하냐면, 고급 전기차를 만들어서 소량을 팔더라도 이익을 높이는 전략. 즉, 고급화 전략을 가는 겁니다. 이 전략을 지금 따르고 있는 데가 현대자동차라든지 기아자동차입니다. 이번에 기아자동차의 ‘EV9’ 같은 경우에는 전형적인 SUV 전기자동차죠. 또는 제네시스를 자꾸 전기자동차 브랜드로 만들려고 합니다. 고급 차량을 만들어서 여기에 마진율을 높이려고 하는 전략인 겁니다. 과연 이것이 올바른 전략일까요? 어차피 여기에는 직접 네트워크 효과는 테슬라를 비롯하여 모두가 없습니다. 그러나 자동차는 간접 네트워크 효과를 구가할 수 있습니다. 바로 ‘시트로엥 아미’ 같은 것도 전기차인데요. 이런 차들이 가지고 있는 장점은 뭐냐 하면, 저가용 자동차는 많이 팔릴 수 있습니다. 어차피 저가용 자동차는 쿨함도 없습니다. 멋지지도 않고 사람들이 여기에 대해서 갖고 있다고 해서 더 시샘하거나 이러진 않죠.

  1. 테슬라는 과연 빅테크 기업인가? : User Experinece(사용자 경험)와 간접 네크워크 효과

 

저희 어머니도 아이폰을 갖고 계십니다. 저희 어머니가 갖고 있는 아이폰은 두 가지 기능밖에 없습니다. 카카오톡하고 유튜브 이 두 가지 기능밖에 없어요. 그러나 저도 똑같은 아이폰을 가지고 있습니다. 그러나 제가 쓰고 있는 아이폰은 저희 어머니보다 훨씬 더 많은 앱들을 사용하고 있습니다. 저는 더 유익하게 아이폰을 쓰고 있다고 생각해요. 그러나 제가 대학생인 조카의 아이폰을 보면 저보다도 훨씬 더 아이폰을 알차고 더 값지게 쓰고 있어요. 동일한 하드웨어지만 여기에 어떤 소프트웨어를 쓰는가에 따라서 사용자 경험이 기본적으로 다르고 여기에서 느끼는 사용자의 만족감도 다릅니다. 동일한 디바이스가 어떤 소프트웨어가 많이 깔리냐에 따라서 느낌이 다를 수가 있다라는 겁니다. 유익이 다를 수 있다는 겁니다. 이런 것은 간접 네트워크 효과라고 할 수 있어요. 여기서 간접 네트워크 효과는 뭐냐면 앱스토어에 있는 앱들이 많아지면 많아질수록 이 앱을 만드는 사람들의 유익이 커지는 것이 아니라 이 디바이스를 갖고 있는 사람들의 유익이 커집니다. 그리고 디바이스(아이폰)를 갖고 있는 사람이 많아지면 많아질수록 앱스토어에 앱을 공급하는 사람들 입장에서는 잠재적인 고객이 많아지기 때문에 유익이 커지는 겁니다. 이렇게 서로 간의 유익이 커지는 건 간접 네트워크 효과라고 할 수 있죠.

간접 네트워크 효과를 갖기 위해서는 디바이스를 우선 많이 깔아야 됩니다. 매력적인 디바이스를 깔든, 고가의 디바이스를 깔든 또는 저가의 디바이스를 깔든 해야 합니다. 그런데 자동차라는 것은 워낙 고가이기 때문에 제네시스 전기차 또는 EV9을 엄청나게 많이 팔아서 또는 메르세데스 벤츠의 고급스러운 EV를 엄청나게 많이 팔아서 여기에서 앱스토어가 돌아가게 하는 소프트웨어가 돌아가게 할 경우에 너무나도 오랜 시간이 걸리고 기본적으로 시작에서 제약이 있습니다. 그러나 ‘시트로엥 아미’는 1만 달러 정도밖에 안 해요. 이런 차를 만약에 많이 보급시키고 이 자동차에 최적화 된 앱스토어를 만들어낸다라면 서로 다른 체험을 할 수가 있습니다. 지금 이러한 차는 오펠에서도 만들고 있는데요. 그리고 중국에서는 홍광이라고 하죠. 상하이 자동차가 만들고 있는 것. 이런 것들은 1만 달러 하지 않습니다. 한화 1천만원을 하지 않는 거죠. 그렇기 때문에 지금 테슬라에서는 ‘모델2’, 물론 이름이 바뀔 수가 있지만, ‘모델3’보다 더 낮은 가격. 즉, 1만9000달러의 이 ‘모델2’가 나올 거라고 예상을 하고 있습니다. 이러한 보급형 전기자동차로 지금 테슬라는 전략 수정을 하고 있습니다. 여러분들도 들으셨을 멕시코에서 다섯 번째 기가팩토리를 지금 시공을 들어갔습니다. 기가팩토리 멕시코 공장에서는 ‘모델2’가 생산될 가능성이 대단히 높습니다. 일론 머스크가 얼마 전에는 인도를 방문해서 총리를 만났는데, 인도에도 테슬라 공장을 지을 것을 고려하고 있다라고 얘기를 하고 있죠. 인도에서 짓는다라면 테슬라는 분명하게 가처분 소득이 낮은 인도 시장에서 팔 수 있는 저가용 자동차를 만들 가능성이 대단히 높습니다.

즉, 현재 전기자동차 시장은 고급 자동차를 만들어서 마진율을 높이는 것이 중요한 것이 아니라, 생산공정 혁신을 통해서 이익을 높이는 것이고, 여기에 추가적으로 저가용 자동차를 만들어서 많이 보급한 다음에 소프트웨어(앱스토어)같은 것을 설치하고 여기에 자동차 앱들을 다양하게 판매해서 추가 수익을 창출해내는 것. 애플이 앱스토어에서 구현하는 것처럼, 또는 구글이 안드로이드 앱에서 구글플레이로 구현하는 것처럼 이런 자동차용 앱스토어에서 계속해서 수익을 지속적으로 반복적으로 창출해내는 것. 이것이 지금 테슬라가 하고 있는 두 번째 가장 중요한 전략이라고 볼 수가 있습니다.

 

이런 차원에서 이해한다라면 테슬라는 아까 말씀드렸던 첫 번째 생산공정 혁신을 통해서 비용 절감을 계속해서 추구하고 있다는 것. 두 번째, 저가용 자동차를 많이 팔아서 간접 네트워크 효과를 구가할 수 있는 여기에 자동차용 앱스토어를 만들어서 다양한 앱을 통해서 판매를 통해서 유료 앱을 판매하든 또는 여기에 과금 체계를 도입을 해서 다양한 자동차용 앱들을 판매해서 서비스로서 돈을 벌려고 하고 있다는 것. 즉, 자동차를 판매하는 것에 있어서 돈을 벌지만 계속해서 서비스로 반복적인 매출을 구가하려고 하고 있다는 부분에서 테슬라는 현재 다른 자동차 기업하고는 다른, 또는 전기차 기업하고는 다른 전략을 구현하고 있다고 평가할 수 있겠습니다.

이것으로 오늘 테슬라에 대한 이야기는 마치도록 하겠습니다. 시청해 주셔서 고맙습니다. 테슬라에 대한 더 다양한 소식들과 깊이 있는 소식들 여러 가지 분석들을 원하신다면 유튜브 검색창에서 ‘오테라’ 오늘의 테슬라라는 뜻인데요. ‘오테라’라고 검색하시면 거기에서 아주 풍부한 테슬라에 대한 소식을 여러분 접하실 수 있으실 겁니다. 고맙습니다.

정리_송윤섭PD songyunseob@thelec.kr

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