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<자막원문>

  • 진행 한주엽 디일렉 대표
  • 출연 문국철 가첞대학교 교수

한: 오늘 가천대학교 문국철 교수님 모시고 중국과 이직 그리고 그쪽 산업에 대한 여러 가지 얘기를 나눠보도록 하겠습니다. 교수님 안녕하세요.

문: 안녕하십니까.

한: 교수님 하시기 전에는 어디에 계셨었습니까?

문: 회사를 굉장히 오래 옮겨 다녔는데요. 아시는 것처럼 삼성디스플레이. 그전에 삼성전자이던 시절부터 14년 정도 있었고요. 그다음에 LG전자에서 2년 정도 근무를 했고 그 뒤로 중국에 가서 OLED나 이런 것들이 존재하지 않던 불모지이던 시절에 2013년도 제가 1월인 걸로 기억을 해요. 2013년도 1월부터 2019년도까지 중국에 있는 비전옥스라는 회사에서 일을 했었습니다.

한: 비전옥스. 지금 6세대 OLED를 한다는 그 회사.

문: 맞습니다. 중국에 OLED를 하는 업체가 많죠. 순서로 치면 4~5위 정도 하는 것 같습니다. 규모로 보면.

한: 삼성에 계셨을 때는 어쨌든 디스플레이 쪽 전문으로 하셨었습니까?

문: 그렇죠. 처음에 공정 엔지니어 그다음에 프로세스 아키텍처였었고요. 나중에는 설계 PM(Project Manager)을 거쳐서 일을 했었죠.

한: 삼성에 계시다가 LG전자로 가셨었는데 거기에서는 뭘 하셨습니까?

문: 그때 55인치 TV 개발하는 TDR(Tear Down & Redesign) 멤버로 일을 했었고요.

한: 그때부터 이미 55인치 TV를.

문: 그때 처음 초도품이었고요. 생산은 그때는 제가 있었을 때는 생산까지 가진 못했었고 CE SHOW에 프로모션 샘플 정도로 나가는 수준 정도에 개발을 같이 진행을 했었습니다.

한: White OLED 처음 할 때 말씀하시는 거죠?

문: 그렇죠. 그때 아시는 것처럼 그 당시가 가장 변혁이 심하던 때였죠. 그래서 Bottom gate에서 Top gate로 바뀌고 옥사이드 내부보상에서 외부보상으로 바뀌고 그런 변화의 시점. 구조도 시점 글라스 한 장 쓰는 구조에서 두 장 쓰는 구조. 여러 가지 테스트가 진행되던 그 무렵이었고요. 지금에 양산 구조하고는 생각하고 많이 다른 것 같더라고요.

한: LG전자에 계시다가 중국 디스플레이 기업으로 갔던 때가 몇 년도입니까?

문: 2013년도입니다.

한: 그때 비전옥스였습니까?

문: 네. 처음에는 티엔마라고요. 샤먼에 있는 LTPS LCD 공장에 LCD 셋업을 하러 처음에 갔었죠. 그때는 OLED라는 게 연구소 단계에서 진입을 했었고요. PMOLED를 그때 비전옥스가 조금 하고 있었고 그때 당시 중국 업체들은 LTPS LCD 하기에도 정신없던 시대였던 것 같습니다.

한: 중국 기업으로 갔던 특별한 이유가 있습니까?

문: 가장 결정적으로는 대부분에 이직에 경우는 개인적인 사정이 되게 큽니다. 개인적인 사정이 크고요. 경제적인 문제나 이런 것들은 제가 볼 때는 요즘도 그렇고 그때도 그렇고 경제적인 건 되게 작은 문제였었던 것 같고요. 결과적으로 보면 기업에서 표방하는 문화, 본인이 생각하는 비전과의 미스매치. 이런 것들 때문에 사람들이 기업을 떠나게 되는 거고. 그때 이제 운이 좋게 되면 중국이 아니라 일본이나 미국 기업으로 가는 친구들도 있었고요. 인력의 수요에 따라서 그때그때 움직이는 것 같아요.

한: 지금 디스플레이 산업을 보면 LCD 쪽은 캐파 측면에서 이미 한국 기업들은 다 접는다고 얘기도 했다가 갑자기 시황이 좋아지니까 생산 연장을 하고 있는데. 한국이 LCD를 다 접어버리면 이제 중국이 명실상부 1등 국가로 올라오게 되고. OLED 같은 경우는 아직도 격차가 있는 것으로 업계에서는 다 보고 그건 지당한 사실인데. “디스플레이 쪽에서는 특히 한국인들이 기여를 많이 했다” 이런 식에 얘기들이 있던데. 그런 거에 대해서 어떻게 보십니까?

문: 부정할 수 없는 사실이죠. 팩트는 팩트이니까. 방법론의 차이고요. 처음에 당연히 BOE B1 공장, 베이징에 있는 5세대 BOE B1 공장은 한국 사람들이 셋업을 했고요. 그때 가신 분들이 200여 명 정도로 알고 있습니다.

한: 그게 예전에 하이디스에서?

문: 하이디스에서 가셨던 분들이고요. 그분들이 1세대였고요. 그때는 뭐 정부에서 막지도 않았고 당연히 회사를 살려야 되니까 그분들은 사명감을 가지고 가셨죠. 그분들이 200여 명 정도 됐었고 그때 제가 알기로는 사원급, 사원 고참이죠 대리가 막 되시는 분부터 과·부장 임원들께서 쭉 가셨고요. 그분들이 아직도 중국에 절반 정도 인력들이 있으시고. 그분들이 CSOT 그 뒤에 HKC 이런 업체들, 아시는 것처럼 CEC판다 굉장히 많죠. 이런 업체들로 가셔서 대형 LCD를 중국이 저렇게 붐업이 되는데 기여를 하셨던 건 맞고요. 그리고 OLED 때는 되게 재밌었던 게 우리가 흔히 알고 있는 사실과 많이 다른데. OLED를 처음에 가서 봤더니 OLED를 실제로 기술 이전을 한 주체는 엉뚱한 나라 사람들이었죠. OLED를 생산해보지도 못했던 대만, 일본 이런 업체들의 인력들이 대부분 기술인력으로 와서 처음에, 왜냐하면 LTPS랑 백플레인이기 때문에 일본 인력들도 상당히 있었고요. 대만 인력들도 상당히 있었고. 실제로 한국 업체 인력으로는, 저도 사실 그때 OLED 경력이 없이 갔었으니까.

한: 기판 LTPS 전공이시니까.

문: LTPS 엔지니어였었고요. 그렇게 보시면 OLED 관련된 인력이 그때 당시 중국 전체 2013년~2014년 이때는 열 분이 안 됐던 걸로 알고 있어요. 열 분도 안 되는 인력들이고요. 그리고 그분들이 굉장히 그때 기억에도 굉장히 나이가 많으셨어요. 저보다도 한 5년에서 10년 정도 나이가 많으신 분들이 많았고.

한: 소위 한국에서도 반도체 쪽에서는, 디스플레이 쪽도 마찬가지고 주말에 밤 비행기 타고 날아와서 일본에 계신 백발에 노인분들이 와서 일요일 밤에 다시 일본으로 가시고 와서 강의를 한창 하시고 그런 기술자, 기술고문이라고 하죠 그런 분들을 한국도 많이 활용을 했었었는데 중국에서도 그런 게 많이 있었나 보죠?

문: 네. 그리고 좀 붐업이 되면서 2015년도~2016년도를 넘어서면서부터. 젊다는 표현은 좀 그렇고요. 한 40대 후반에서 50대 초반대 정도 되신, 어떻게 보면 참 저는 가슴 아파요. 그런 부분들이. 왜냐하면 이분들이 오고 싶어서 온 건 아니었었던 것 같아요. 여러 가지 상황이 있었죠. 그중에 30% 정도는 흔히 얘기하는 회사가 더 이상 자기를 필요로 하지 않아서 그런 분들도 계세요. 한 70% 정도 인력은 아까 얘기했듯이 본인과 회사의 비전이 맞지 않아서 그렇게 해서 이직을 하신 분들이었는데. 그분들이 오셔서 했는데 처음에 중국에 있는 모든 OLED 업체는 하드 카피하기에 정신이 없었죠.

한: 하드 카피하기에요?

문: 그래서 라인에 컨피그레이션도 삼성이나 LG에 있는 컨피그레이션과 똑같이 가져가고 하다못해 플로우도 똑같이 설계하고 그다음에 삼성이나 LG에서 생산되는 제품을 리버스 엔지니어링을 하죠. SEM과 TEM을 다 이용해서 Vertical Structure 그다음에 거기에 있는 치수를 다 재서 똑같이 설계를 하고 이러던 상황이었으니까. 설계 엔지니어라거나 아니면 PM이라든가 이런 인력이 필요하진 않았었고요. 주로 필요한 인력은 라인에 단일 공정 엔지니어들이었어요. 그래서 실제로 그때 2016~2017년도에 많이 가셨던 인력 대부분은 라인에 프로세서 엔지니어들이었다고 저는 생각을 해요. 물론 “개발 엔지니어가 0이다 없었다, 설계 엔지니어가 아니다” 이렇게는 말씀 안 드렸는데. 그래서 저는 삼성이든 LG든 인력관리를 비교적 핵심인력들은 잘 관리를 했다고 생각을 하고요. 지금 그게 실력 차이로 나타나지 않느냐. 무슨 뜻이냐 하면 어쨌든 동일한 제품 수준으로 보면 세대는 한 세대 이상 뒤 떨어져있고요. 생산한 제품 기준으로 보면. 한 세대 내지 두 세대 가까이 뒤떨어져 있고. 두 세대 뒤떨어진 제품도 실제로 보면 완성도나 이런 부분들은 모르겠습니다. 제가 판단할 때는 많이 뒤처져 있다. 그 부분이 핵심기술이라든지, 정확하게 얘기하면 노하우죠. 그리고 제일 중요하게 저는 생각하는 건 시스템 인티그레이션. 전체를 바라보는 시스템 엔지니어. 그런 측면에서 중국에서 그런 엔지니어를 본 적은 저는 없는 것 같습니다.

한: 중국에 몇 년 계셨었습니까?

문: 저는 7년 있었습니다.

한: 7년이요? 근데 이제 사실 법적으로 뭔가 회사에서 문서를 들고 나가거나, 이거는 전혀 안 되어있고 그렇게 되면 처벌당하고.

문: 그건 불가능하고요.

한: 머릿 속에 있는 걸 갖고 와서 노하우적인 측면이.

문: 노하우가 강하죠.

한: 근데 그것만 갖고는 중국 친구들이 그렇게 뭘 만들기는… 아까 얘기한 라인에 어떤 설정이나 흐름도 같은 것들은 그냥 일반 개개인보다는 오히려 협력사를 통해서 나가는 게.

문: 지금 이제 아마도 대부분 다 정답을 알고 계실 거예요. 중국이 실제로 최근에 들어서 기술력이 급부상했다고 얘기하는 데는 두 가지 리저너블한 개싱이 존재하죠. 그중에 첫 번째는 설비업체를 통한 기술 유출이다. 근데 사실 설비업체를 통한 기술 유출이라고 얘기하는 건 저는 개인적으로 봤을 때는 프레임인 것 같고요. 왜냐하면 이미 어느 설비를 샀는지는 공시도 다 되기 때문에 압니다. 그건 정보도 아니고요. 이미 개별 회사가 상장사든 어느 조건이 되면 얼마 이상 수주를 한 경우에는 공시를 하고요. 그 공시된 내용들을 정리를 해서 판매하는. 아시겠지만, 정보를 정리한 디스플레이와 관련된 리서치 회사들도 많습니다

한: 그쪽 통해서도 많이.

문: 그래서 일단 기본적으로 중국 업체들이 아까 하드 카피라고 얘기했던 대부분은 뭐냐면 그런 업체들과 테크니컬 미팅이나 스펙 미팅을 하면서 요구하는 사양이 없으니까. 거꾸로 거기서 듣고 배우고 하는 것들이 하나 있었고요. 두 번째는 최근에 많이 그런 것들이 보인다기 보다는 그런 것들이 저는 우려되는 것 중의 하나가 뭐냐면 실제로 보면 구글이라든지 아니면 어플라이드머티리얼즈라든지 혹은 애플이라든지 이런 다국적 기업. 니콘이라든지 캐논 이런 다국적 기업들에도 한국인 인력들이 있거든요. 이런 회사들은 아시는 것처럼 구글 같은 경우는 전체에 대해서 전부 파악하고 있고 그러다 보니까 당연히 삼성에 대한 얘기, 삼성이 선진 기술이니까 이분들이 정보를 갖고 계실 거고요. 그분들이 중국 업체랑 컨택을 하면서 당연히 그 정보가 이게 전혀 얘기를 안하고 비즈니스 미팅이나 기술 미팅이 된다라고는 그건 물리적으로는 불가능합니다. 그건 다 아시겠지만 불가능해요. 그래서 어떤 형태로든 정확하게, 그건 아니더라도 예를 들어서 “대치동에 있는 롯데백화점” 이렇게 얘기는 안하더라도 “강남구에 있는 L자 백화점인데 거기에 지하철역 근처에” 이렇게 정도 얘기하는 거에 대해서는 뭐라고 지금 법적인 근거도 없고요.

한: 사실 뒤에 또 말씀드리겠지만 중국에 가는 거에 대한 굉장히 국내 대기업들이 민감하게 생각하는데. 지금 말하자면 미국이나 일본 기업으로 가는 것에 대해서도 그렇게 민감합니까?

문: 제가 봤던 건 안 그런 것 같아요. 그리고 실제로 애플에 디스플레이 엔지니어 중에 실제 실무로 일하는 엔지니어들은 다 삼성이나 LG 경력자들이잖아요. 이건 익히 알고 있는 사실이고요. 근데 그 부분들이 예를 들어서 삼성하고 LG에서만 패널을 사 간다고 하면 아무 문제가 될 게 없죠.

한: 중국에서도 많이 사 가지 않습니까?

문: 지금은 당연하겠지만 지정학적인 리스크, 솔벤더(단독공급)에 대한 리스크 이런 것들이 존재하니까 그건 회사의 전략이니까 제가 애플하고 구글 이런 업체를 비난하거나 할 이유도 없고요. 그건 당연히 자본주의에 어떻게든 기업에서 당연히 SCM(서플레이체인매니지먼트) 측면에서 보면 당연한 얘기입니다. 그런데 문제는 뭐냐면 그분들이 그러면 이쪽에 있는 SCM 관리자가 저쪽에 있는 SCM 관리자와 전혀 커뮤니케이션하지 않는다는 건 불가능하기 때문에.

한: 애플 같은 경우도 기업별로 다 가 있지 않습니까. 사이트마다.

문: 그게 불가능하다 아니다 이렇게 판단하기에는 어렵고요. 그래서 그건 막을 수 없는 사실인데. 그래서 이제 정보를 우리가 제한한다, 차단한다, 정보 관리를 한다는 측면을 조금 저는 삼성이나 LG에서 보시면 조금 고급화할 필요가 있고요.

한: 그게 “중국은 우리에 경쟁국에 있고 우리가 앞서있다”라는 게 기저에 깔려있지만 “일본이나 미국은 우리보다 선진국”이라는 사대주의가 깔려있는 게 아닌가 이런 생각도 드네요.

문: 그것도 역시 오피셜하게 그렇진 않지만 어떻게 보면, 모든 사람이 그렇지만 약간 보면 ‘기술적 사대주의’ 이렇게 표현하는 건 너무 지나친 표현이긴 하지만 사실 어떻게 보면 약간 “저쪽으로 가는 건 그래도 괜찮지 않을까?” 라는 그런 생각이 있지 않을까라는 생각을 해요. 그래서 실제로 보면 삼성하고 LG가 실제로 인력 관리하는 측면에서 그걸 관리를 하셨다 안 하셨다 저는 내용은 모르지만, 팩트로 보면 예를 들어서 저는 이렇게 판단하거든요. 인력에 대한 질을 ABC 등급으로 표현한다는 건 좀 뭐하지만, 애플에 가시는 분들은 확실히 에이스가 맞아요. 박사 학위에 최소한 미국에 유학도 갔다 오셨고 몇 년 이상의 경험에, 아까 얘기했지만 박사 학위도 굉장히 훌륭한 대학교에 박사 학위를 지니신 분들이나 이런 분들이 많이 가 있어요. 그건 사실인데. 중국에 오는 인력을 보시면 대개 우리가 흔히 아는 공채 출신에, 10년 이상 라인에서 단일 공정 엔지니어로 일을 하셨던 분들. 근데 나이가 40~50대가 넘으시니까 회사에서 서로 관계가 껄끄러우니 ‘절이 싫으면 중이 떠나는 것 같이’라고 생각하시는 분들. 이렇게 표현하는 건 좀 인격모독이라고 말씀하실 수도 있지만 극단적인 예를 들면 인력의 질 차이가 확실히 좀 있어요.

한: 그쪽에서 어쨌든 직접 일을 하셨으니까. 근데 제가 궁금한 것은 언론상에서 얘기하는 것들은 “연봉을 굉장히 많이 준다”. 지금은 반도체에서 그렇지만 과거에 디스플레이 쪽도 한국의 인재들을 영입할 때는 몇 배를 준다는 둥 이렇게 있는데. 실제로 그렇게 많이 줍니까?

문: 연봉은 인사비이긴 한데요. 평균적으로 계약을 하는 분들에 평균치를 고려해보면 거기서도 아까 말씀드렸던 그런 분들 중에서도 비교적 젊고 약간 실력도 있다고 판단하시면 120만 RMB 정도.

한: 120만 RMB. 한국 돈으로 얼마입니까?

문: 2억 원 전후라고 보시면 됩니다. 근데 이제 그게 세후이기 때문에 굉장히 큰돈인 것 같은데.

한: 세전이니까?

문: 세후입니다.

한: 세후로 2억원대.

문: 굉장히 큰돈인데. 생각을 해보시면 중국에 가시면 비싼 아파트에 살아야 되고요. 비싼 아파트는 어쩔 수 없습니다. 보안 문제라든지 이런 것들이 있으니. 로컬 아파트에 가셔서 사실 수도 있는데 굉장히 독한 마음을 먹으셔야 되고요. 독한 마음을 먹으셔야 되니까. 그래서 이제 월세로 예를 들어서 한 달에 150만 원에서 많게는 300만 원 정도 월세를 부담하시는 부분도 존재하고요.

한: 체류비로 그 정도.

문: 그다음에 하여튼 가족을 동반하시는 경우도 있고, 동반하지 않으시는 경우도 있는데. 국제 학교 비용이라든지 이러다 보니까. 기초적으로 국내에서 들지 않아도 되는 추가 비용이 발생을 하죠. 그 추가 비용을 저는 평균적으로 한 5000만 원 선이라고 보거든요. 5000만원.

한: 애들 학교 보내고.

문: 애들 학교 보내는 거 그다음에 본인이 안 가시더라도 이중 살림을 해야 되니까. 이중 살림에 대한 비용 그래서 실제로 1인 코스트가 번외로 들어가는 돈이 있잖아요. 그걸 빼고 생각해보고 또 하나는 결정적으로 중국에 가시면 잘못된 정보를 가지고 가시는 분도 많은데 4대 보험이 없습니다.

한; 아 그래요?

문: 4대 보험이 없기 때문에.

한: 퇴직금은 있겠죠?

문: 퇴직금 없어요.

한: 퇴직금이 없어요?

문: 퇴직금이 없고.

한: 의료보험도 없어요?

문: 중국 내에서는 의료보험이 있죠. 근데 이제 그걸 가보시면 알겠지만, 중국 병원에 갈 수가 없죠. 말도 통하는 게 힘들고.

한: 그럼 한국에는 의료보험을 지역보험으로.

문: 다 지역보험으로 가입을 해야 되고요. 그다음에 개인연금, 국민연금 다 개인이 부담해야 되고요. 이런 부분들이 존재하기 때문에 솔직히 말씀을 드리면 중국에 지금 가시는 분들은 그걸 모르고 가시는 건 아니고요. 말 그대로 생존에 몰려서 가시지 않나라는 생각을 해요. 이게 재밌었던 게 그러면 저는 어떻게 했었냐. 이게 7년 전에도 그 가격이었습니다.

한: 아 7년 전에도?

문: 7년 전에 그 정도 급여면 굉장히 큰 급여였죠. 그때는 솔직히 좀 16년~17년도에는 제법 에이스인 분들도 150만 RMB 정도 받는 분도 상당히 많이 있었고. 그 뒤에 보면서 중국도 약간 전략적 변경이죠. 와서 보니까 가성비가 안 나온다. 이렇게 판단하시는 기업도 있으니까 그래서 중국에서 요즘보면 3년 계약을 채우는 비율이 50%가 안 되는 것 같고요. 3년을 채우고 재계약을 하는 비율은 거기에 또 반이 안 되는 것 같아요.

한: 딱 3년 정도 일반적으로?

문: 그래서 여기서 자발적 퇴직, 퇴사를 하신 분들이 한 3년 정도 어쩔 수 없이, 예를 들어서 자기 아들과 딸이, 자제분이 중학교 고학년 내지는 고등학교면 어쨌든 굉장히 많은 교육비 부담이라든지 생활비 부담이 있으신 분들이 필요에 의해서 움직이는 경우를 최근에 볼 때는 그런 거고요. 과거는 좀 달랐습니다. 말씀드린 대로 13년 제가 나갔을 때 만해도 인력이 거의 없었으니까 좀 달랐고요. 15~16년 이때 러시이던 때도 조금 그런 분위기가 있었는데 그분들이 지금 재계약년 안이 지나셨어요.

한: 근데 계속 계시는군요. 교수님이 생각하시기에 만약에 누가 간다 그래서 물어본다. 어떻게 조언해주시겠습니까?

문: 55세가 넘으셨으면 가라고 하고요. 50세가 안 넘었으면 가라고 하지 않습니다.

한: 그건 왜 그렇습니까?

문: 말씀드린 그대로고요. 55세에 가셔서 재계약을 하시든 어쨌든 본인이 그래도 열심히 출근을 하시고 회사에 뭔가 그래도 작은 일이지만 기여를 했다 그러면 3년은 채우실 거예요. 3년 있다가 돌아오셔서 이제 일하시면 되는데. 50세 이하에서 갔다가 돌아오면 일종에 경력단절이거든요. 거기서 무슨 일을 더 해서 할 수 있는 경우는 극히 드물고요. 그리고 중국에 가셔서 느끼시겠지만 외국인들. 우리도 마찬가지겠지만 외국인 근로자에게는 벽이 있습니다. 벽이라는 건 뭐냐면 그쪽에 내부정보에 도달할 수도 없고요. 주어진 일만 하고 그리고 주어진 일도 정보가 적은 상태에서 높은 아웃풋을 요구하고 이러다 보니까 가서 많이 트러블이 있으세요. 그래서 아까 말씀드린 대로 1년을 못 버티시는 분도 존재하고요.

한: 뉴스 기사나 이런 걸 보면 반도체나 디스플레이, 앞으로는 배터리. 배터리는 지금 중국이 워낙 잘하니까. 근데 중국에서 일하신 분들에 대해서 굉장히 안 좋게 얘기하는 네거티브한 여론들이.

문: 저도 비슷하죠.

한: 네거티브한 여론들이 있거든요. 그런 거에 대해서 어떻게 생각하십니까?

문: 그건 팩트니까 저는 인정을 하고요. 근데 이제 변명 아닌 변명을 하자면 그때 당시에 만약에 일본 쪽에 일이 많았다, 일본으로 갔다. 혹은 그 뒤에 후배들 15~16년도 러시가 있던 시절에는 100명이 퇴사하면 중국으로 실제로는 20명도 안 왔고요. 나머지 분들은 대부분 미국이나 일본으로 가셨거든요. 그러면 생각해보면 그때 동시에 얼마나 억울할까 생각을 해봐요. 저는 상관없는데. 그때 당시 10명이 퇴사를 했는데 그중에 7명이 예를 들어서 실리콘밸리로 갔고 3명이 중국으로 갔다고 치면 중국으로 간 사람들은 매국노가 되는 거고. 미국으로 간 사람들은 영웅이 됐다. 이런 표현을 쓰는 건 약간 좀, 거기에 대해서 사람들이 블레임을 하진 않잖아요. 오히려 배우러 간 거 아니냐.

한: 미국으로 갔다고 하면 “잘됐다”.

문: 그때 아시겠지만 OLED와 관련해서 중국이 굉장히 많은 벤처 붐들이 있었고. 미국 실리콘밸리도 마찬가지고 그때 생긴 카티바라는 업체도 있고. 많죠 우리가 흔히 알 수 있는 지금 우리가 아는 오쏘고날 이런 업체들 대부분들도 있고. 그다음에 디스플레이를 하겠다고 뛰어들었던, 디스플레이를 직접 개발하겠다고 했던 구글도 있었고 그다음에 애플도 있고. 그 당시에 인력 상당수를 한국에서 수급해서 갔거든요. 근데 그분들이 그러면 갔는데, 그분들이 계속 거기에만 있느냐. 아니죠. 이분들이 그 기술을 가지고 다시 중국이나 이런 곳에 와서 정보도 주고 기술교류이니까 당연한, 그건 어쩔 수가 없어요. 막을 수가 없어요.

한: 지도편달을 해줘야 되니까요.

문: 그렇죠. 그리고 솔직히 그것만 있나요. 학회도 마찬가지고 굉장히 기술교류에, 이걸 저는 그 범주가 어디까지인지 모르겠어요. 기술교류냐 아니면 정보 유출이냐에 대한 범주를 찾기에는 되게 어려워요. 어렵고. 이직의 범위도 어렵고. 그래서 회사들에서 볼 때 이직하는 사람들의 관리 문제도 있고 또 하나는 정보하고 잘 구분을 해서 관리하는 시스템 이런 것들이 필요하지 않을까라는 생각을 하죠.

한: 말씀하신 대로 나이가 50대가 넘어서 회사에서 하대받고 ”내가 나가야 되는 것인가“라고 느끼는 분들이 생존을 위해서 다른 나라로 이직을 해서 그 나라 기업에서 일을 하는 걸 갖고 누군가 손가락질을 할 수 있겠느냐라는 문제에 대해서는 저는 사실 그럴 수 없다라고 생각은 하고 있거든요.

문: 재밌는 것 중에 유독 디스플레이와 반도체만 그렇고요. 중국에는 완성차 브랜드가 200개 정도 됩니다.

한: 그렇게 많아요?

문: 근데 그 완성차 업계 200개가 넘는 브랜드가 존재하는데 독립법인으로 200개가 좀 넘어요. 거기에 상당히 많은 인력들이 현대·기아차에서 가시거든요. 대우차도 계시고. 근데 그분들에게 기술 유출이라고 그러고 현대·기아차 혹은 대우차에서 법적으로 소송을 제기하시거나 여론을 통해서 그분들한테 문제를 제기하거나 하는 경우는 저는 아직 못 봤어요. 물론 있겠죠. 왜냐하면 지금 전기차·수소차 이런 게 시리어스한 문제니까. 그쪽도 준비를 하실 수 있을지는 모르겠지만 규모로 보면 훨씬 많습니다. 규모로 보면 거기가 인력구조로 보시면 훨씬 많고요. 지리자동차 이런 데도 보면 한국 인력이 40~50명씩 됩니다.

한: 지금 중국에 디스플레이 업체에서 일을 한 7년 정도 하시다가 한국으로 오셔서 여러 가지 학교로 가셔서 일을 하고 계신데. 어떻습니까 지금 중국과 한국에 기술격차, 디스플레이 분야만 봤을 때 어느 정도라고 보세요?

문: 농담으로 제가 하는 얘기인데. 7년 전에 저한테 물었을 때는 “10년의 격차”라고 했고 3년 전에 저한테 물으면 “2년의 격차”라고 하는데. 지금 다시 물으면 “2년의 격차다”

한: 여전히 2년의 격차다.

문: 근데 거기에는 내포하고 있는 의미가 많습니다. LCD를 기준으로 보면 지금 기술격차는 없진 않아요. 그래도 삼성과 LG 쪽이 신기술이라든지 기술의 완성도 이런 측면에서 보면 1년은 아니더라도 6개월 이상 기술격차가 있다. 이렇게 얘기를 한 게 거의 분명하죠. 근데 이제 그게 만약에 OLED 이쪽도 더 이상 신기술이 존재하지 않고 기술이 정체되어 있다면 이게 점점 격차가 줄 거에요.

한: 여기는 가만히 있고 치고 올라오니까.

문: 격차가 줄어들 건데. 지금 판단했을 때 보면, 이게 사실 어떻게 보면 제가 바라보는 경쟁력의 요소거든요. 모든 게 그렇지만 독주하게 되면 시장은 줄어듭니다. 그리고 관련 산업도 줄어들어요. 그리고 만약에 이렇게 계속 우리만 먹고살겠다, 우리만 어떻게 하겠다고 하면 그 우리의 범주가 어디냐는 거죠. 예를 들면 그 많은 협력사들은 삼성과 LG에 장비를 못 팔면 중국에 팔아야 되는데. 중국하고 삼성 둘 다 신규 투자가 없고 그러면 막말로 얘기하면 수주절벽으로 문 닫아야 되고요. 그러면 거기에 지금 코스피에 대부분 상장사들인데 거기에 주주들의 출혈이나 타격은 어떻게 될까 이걸 생각해보면 저는 그래서 일본이 그렇게 주장했던 ‘가마우지 이론’이라는 얘기를 하거든요. 그걸 우리가 써먹을 때다. 그래서 우리가 신기술을 개발하면 중국이 쫓아오는데 딱 2년이 걸립니다. 그 이유가 있습니다. 중국은 대기업이 아니에요. BOE그룹만 하더라도 여러 개의 사이트가 있으면 사이트가 독자적으로 R&D 기능을 다 보유하고 있고 서로 경쟁합니다.

한: 다 지역별로 다 있는 게 다 어쨌든 자회사.

문: 그렇게 하려고 하는데. 중국이 되게 독특한 구조가 각 회사별·법인별로 투자 주체가 상이하잖아요. 지방정부가 들어와 있고 그다음에 거기에 투자은행이 들어와 있고 이런 식으로 굉장히 복잡한 투자 주체가 존재하기 때문에. 이 사람들을 다 무시하고 그룹에서 일방적으로 어떤 팔래시를 정해서 수행하기에는 구조적인 문제가 있습니다. 그래서 링크가 있긴 해요. 흔히 표현하는 게 ‘느슨한 링크’라고 얘기합니다. 강력한 ‘중앙직권적 링크’라기보다는 그냥 흔히 얘기하는 대로는 ‘연대감’

한: 그러면 BOE 전체를 대기업이라고 얘기하기에도 약간 어렵겠네요.

문: 그렇죠. 덩치가 크니까 다 망하면 망하고 다 같이 가면 간다. 이런 정도는 인정을 하는데. 예를 들어서 면양 공장이 개발한 걸 청두 공장에서 모르는 경우도 있고요. 이 기술을 안 가르쳐준다고 인력 파견요청을 하는데 막는 경우도 있습니다.

한: “주지 마라” 이렇게.

문: 근데 뭐 우리도 보면 사실 기업 내부에서도 약간 조직 간에 알력이 있죠. 그게 큰 회사 전체 규모로 봤을 때 존재하거든요. 그럼 이 사람들이 무언가를 새로 로드맵을 개발해서 로드맵대로 움직이는 건 굉장히 오래 걸리거든요. 아마 BOE가 몇 번 조직개편도 하고 이걸 털기 전까지는 힘들고요. 그러다 보니까 어떤 일이 생기냐면 보면 움직입니다. 무슨 뜻이냐 하면 실물이 있어야 가는 거예요. 실물이라 함은 예를 들어서 카메라 홀. HIAA라고 얘기하는,

한: HIAA(Hole In Active Area).

문: 이름 멋져요. HIAA(Hole In Active Area). 역시 이름이 예뻐요. 이것만 보더라도 실물이 나오면 이 실물을 리버스 엔지니어링을 통해서 치수도 재고 이렇게 해서 쫓아갑니다.

한: 장비 업체들도 필옵틱스나 원익이나 이런 쪽에도 얘기해서 “장비 좀 가져와 봐라”

문: 그렇게 얘기를 해도 실물을 보기 전까지는 믿지 않아요. 실물을 봤습니다. 그러면 두 번째 단계가 “아 그러면 장비를 사야되겠네”가 가겠죠. 그러면 장비를 발주해서 사 갖고 들어오는데 최소 1년은 걸리겠죠. 1년이 걸려서 이제 드디어 개발을 시작해서 샘플을 주고 이렇게 해서 기술을 완성돼서 쫓아가려면 1년 6개월이죠. 물리적인 시간입니다. 1년 6개월 후부터 해서 램프 업해서 정상적으로 양산 타고 지나가면 2년이 걸립니다.

한: 그래서 2년이라는 얘기.

문: 그래서 이거 물리적으로 못 줄이는 시간이다.

한: 개발을 안 하나요? 그 친구들은?

문: 개발을 하죠. 우리가 얘기하는 R&D가 있으면 그중에 리서치 쪽하고 스트래티지가 약한 거죠. 왜냐하면 스트래티지가 약할 수밖에 없어요. 삼성은 캡티브(계열사 고객). 빅캡티브 둘이 있잖아요.

한: 맞아요. TV도 있고 무선도 있고.

문: 있으니까 세트랑 협의해서 이걸 조율하면서 움직일 수 있는데. 중국에 세트업체는 캡티브가 아니라 기술을 리드하는 업체가 아니잖아요. 화웨이도 사실은 뭐.

한: 이젠 망가졌으니까요.

문: 그러다 보니까 뭐냐면 삼성, LG, 애플 이런 데에서 나오는 신제품을 형상이라든지 콘셉트를 보고 세트업체가 쫓아가고 그 세트업체가 쫓아간 걸 다시 디스플레이에 내려줘야 되는 이런 구조이기 때문에. 당분간 중국이 아주 독차적인 무언가를 만들어 내는 데까지는 어려울 거다. 또 하나는 만들어내게 두면 안 된다는 거죠. 두면 안 된다는 뜻이 그렇게 해서 말씀드리는 게 계속 우리가 기술 유출이라는 측면을 바라볼 게 아니라 내가 빨리 기술이 유출이 돼도 솔직히 정보는 요즘 실시간으로 나가는 것 같아요. 어떤 루트들을 통해서든 그런데 항상 제가 그쪽 커뮤니케이션 채널을 통해서 확인하는 걸 보면 그래도 항상 묻는 말이 뭐냐면 “다 좋은데 실물이 언제 나오냐?”라는 거예요.

한: 보고 움직인다는 얘기네요.

문: 보고 움직이는 것도 있고요. 봐야 거기서 자기네들이 모르는 미싱 링크들을 리버스 엔지니어링을 통해서 확보해야 되는 거지. 말로만 듣고 하기에는 리스크가 너무 크다. 그런 측면이 있어요. 그래서 예를 들면 지금 나오고 있는 여러 가지 신기술들. 폴더블도 그럴 거고 HIAA(Hole In Active Area)도 그럴 거고 UPC(Under Panel Camera)도 그럴 거고 이런 기술들이 하기는 해요. 안 한다는 얘기를 드리는 건 아닙니다. 근데 A안, B안, C안, D안 굉장히 많은 안들을 가지고 리밸류에이션을 하고 있죠. 그중에 양산을 그럼 뭘로 할 거냐. ABC안과 상관없고요. 삼성이 하는 안, LG가 하는 안, 애플이 하는 안을 보고 거기를 약간 수정해서 쫓아가야되니까 보고 가는 건 느리거든요.

한: 말하자면 LCD는 여기서 더 올라갈 기술 진보가 많이 없다고 해야 됩니까? 하여튼 미니LED 그것도 여러 가지 제품들이 나오고 있긴 하지만 어쨌든 여기 멈춰있으니까 거의 다 쫓아왔다는 거고 OLED는 어쨌든 계속 가는 순간, 계속 간다고 하면 2년의 격차는 계속 존재할 것이다.

문: 예를 들어서 지금 리지드(Rigid)가 다 끝났다라고 했던 시절에 플렉서블(Flexible)이 등장을 했고. 플렉서블(Flexible)도 밴딩 구조부터 시작해서 폴더블이나 HIAA, UPC 계속 신기술들이 튀어나오면서 계속 시장을 리드할 수 있는 시간이 있고요. 그게 끝나거나 그거하고 오버랩돼서 IT 쪽으로 시장이 확대될 거고요. 그리고 그걸 넘어서 무궁무진하죠. TV도 있고. 신기술을 계속 개발하고 재료 구조 이런 것. 실제로 재료도 비슷하거든요. 재료도 OLED 신재료가 나왔다 그러면 중국에 있는 업체가 선도적으로 이걸 쓰기는 시장에 리스크가 너무 커서 일단 삼성에서 양산하고 문제가 없으면 받아 쓰겠다.

한: 그러면 교수님은 중국어를 잘하세요?

문: 저는 어느 정도 합니다. 실제로 슈퍼마켓에서는 말을 못 하고요. 기술미팅에서는 얘기를 하죠.

한: 슈퍼마켓에서는 말을 못 하고.

문: 알아듣기 힘들어요.

한: 중국에 가신 분들이 다 그렇게 중국어를 유창하게?

문: 그게 보통은 통역이 다 있어요. 통역이 다 있어서 통역을 통해서 하고요.

한: 교수님 옆에 붙어있던 통역이 한 분 있다라는 거죠?

문: 네. 근데 통역이 두 가지 의미가 있죠. 통역은 저를 통역하기도 하지만 저를 감시하기도 하죠.

한: 지금 반도체 쪽으로는 중국에, 그 얘기도 어쨌든 비슷하게 나오는 것 같아요. 그런 프레임이 많이 짜여져 있는 것 같고. 근데 이제 보시기에 중국에 가려고 하는 친구들한테 아까 디스플레이 쪽에 했던 동일한 조언을 해주실 겁니까? 어떻습니까?

문: 저는 반도체는 더 힘들 거라고 봐요. 예전에 무슨 얘기가 있었냐면 지금처럼 미국이 이렇게 강요하고 강제하지 않던 제약을 가하지 않던 시절에, 이건 농담입니다. 하이닉스 우시 공장에 “김 대리가 휴가를 가면 라인이 다운된다”는 얘기가 있었습니다.

한: 한국 사람이 휴가를 가면?

문: PM을 못 해서. 아주 재밌는 일화죠. 무슨 뜻이냐면 중국에서 이것도 좀 알아야 해요. 제가 중국에서 몇 년 있었으면서 나름대로 그런 부분 쪽으로 일을 주로 하고 있는데. 많이 보여지는 것 중의 하나가 거기에 나오는 한국 주재원이나 아니면 KOTRA(대한무역투자진흥공사)나 아니면 외교통상부에 있는 직원들이 도대체 무엇을 하느냐라는 반문을 하죠. 당연하죠 그 사람들은 사무실에서 앉아서 매일 한국 사람을 보니까. 저는 반대로 중국 회사로 출근해서 중국 사람을 보니까 당연한 거겠지만 우리가 그쪽에 문화를 이해해야 해요. 거기서 반도체나 디스플레이로 오는 인력, 디스플레이는 요즘 좀 떨어졌지만, 굉장히 고급인력입니다. 그리고 중국은 아직도 그런 사대주의가 조금 존재해요. 그래서 어떤 얘기까지 하냐면 “베이징대에 다니는 사람은 밥 먹고 돈 안 내고 도망가도 나중에…”

한: 좋은 대학 나오면…

문: 그런 과정에서 보면 우리가 마치 “검사님 검사님” 이런 얘기를 하듯이 약간 그렇게 보는 경향이, 지금은 많이 수그러들었는데 3~5년 전만 해도 존재했어요. “쟤 베이징대 나왔대” 그러면 완전히 그 회사에서 꽃이에요. 아무 일도 안시켜도 돼요. 그리고 승진도 빠르고. 근데 이제 포토 공정에 있는 김 대리는 한국에서 왔는데 엔간한 대학교 나왔고요. 대신에 PM을 잘했어요. 기술 잘하고 주재원으로 간 거죠. 근데 김 대리가 데리고 있는 왕 과장, 데리고 있다는 표현이 그렇지만, 왕 과장은 베이징대학교에서 박사를 했다고 치고 들어온 과장이고. 이 친구는 일을 안 합니다.

한: 아 그래요?

문: 네. 일단 분위기 자체가 뭐냐면 자기가 더 위에 있다고 착각도 하고요.

한: 난 좋은 대학 나왔고.

문: 그리고 또 하나는 이렇게 해서 이 왕 대리를 갈구잖아요? 뭐라고 하면 지도편달을 하면?죄송합니다. 전문용어가. 그래서 얘기를 하면 이 왕 대리는 어떻게 하냐면 그냥 내일 회사 안 나옵니다.

한: 아 그래요? “다른데 갈래”라고 하고.

문: 다른 데로 가요.

한: 실제로도 그런 일들이 많나요?

문: 엄청 많죠. 그래서 한국 사람들은 처음에 조직관리를 시켰거든요. 조직장. 근데 한국 사람들한테 CVD장, PVD장, 개발장 이런 걸 시키는 곳은 없어요. 중국 회사라면.

한: 말을 안 들어요?

문: 말을 안 듣는 게 아니라 예를 들면 한국 사람 스타일로 일을 주면 일단 노동법에 저촉이 되고요.

한: 중국에 노동법이 있겠죠.

문: 노동법에 저촉이 되고요. 두 번째는 뭐냐면 자기 기분 나쁘다고 안 나옵니다. 이유도 없이. 기분 나빠서 안 나오는 거죠. 이런 것들이 존재하는데 반도체 기업 같은 경우도 비슷하죠. 왜냐하면 어떤 기술적 노하우를 습득할 수 있는 시간이 아닌 상태에서 이게 첨단 산업이라고 그래서 고급 인력을 잔뜩 뽑아놨어요. 그러면 이 고급 인력을 잔뜩 뽑아놓은 인력들은 뭐냐하면 자기네들이 사회에서 여태까지 받았던 처우나 대우 대비해서 가서 보면 일이 하드해 그리고 뭘 하려고 하면 위에 있는 사람들이 자꾸 대만 사람이나 한국 사람들이 뭐라고 해. 기분 나쁘죠. 기분 많이 나쁠 거예요. 아마 제가 볼 때는 굉장히 나쁠 것 같아요.

한: ”나 칭화대 나왔고 이랬는데“

문: 나 과기대 나왔고 나 베이징대 나왔고.

한: 대만에 누가, 한국에 누가.

문: 걔네들 보니까 좋은 대학도 안 나왔는데 박사도 아닌데 자기한테 자꾸 뭐라고 하면.

한: 그게 또 내부에 여러 가지 갈등 요인이 돼서.

문: 그래서 보통 보면 중국에서 보면 나이가 젊어요. 경리라고 하는 사람들이 우리로 얘기하면 과장·부장 섞여서 얘기하는데. 어떤 유닛 조직장이 경리거든요. 그 정도 되는 친구들이 보통 30대 초반 정도에 경리가 돼요. 근데 물론 이 친구들이 군대를 안 가니까 20~30살 정도에 사회생활을 시작하죠. 그리고 석사나 박사를 받고 오면 26~27살 많게는 28살 이정도에 시작을 하는데. 박사를 받고 왔으면 2~3년 내에 경리가 될 것이고 석사를 받고 왔으면 4~5년 걸릴 텐데. 한 회사에서 4~5년을 해서 경리를 가는 친구들은 거의 없고요.

한: 아 그래요?

문: 예를 들어서 CSOT에서 3년을 했어요. 근데 이제 저쪽으로 가면 연봉을 100원 더 준다고 하면 옮기면서 ”자기 경리 달라“ 그러면 회사에서 얘기하면서 “그럼 너는 1년 있다가 경리 줄게” 경리를 받으면 이 친구는 실제로는 CSOT에서 3년간 신입사원으로 OJT 받은 것밖에 없는데 갑자기 2~3년 지난 다음에 경리가 된 거죠. 문제해결을 할 수 있나요.

한: 왔다 갔다를 많이 하는군요.

문: 그래서 실제로 아까 얘기를 약간 우리가 돌아가서 보면 한국에 있는 그러면 그 나이 많은 분들이 무슨 일을 했냐라고 보면 그 사람들이 해결할 수 없었던 그 부분을 메운 거예요. 그래서 팩트는 팩트다. 이 사람들이 실제로 관리체계라든지 운영 노하우라든지 생산에 대한 노하우들을 전수한 것은 분명한 사실인데. 이게 기술력에서 보면 차지하는 비율을 전체적으로 봤을 때 몇 퍼센트를 기여를 했냐라고 보면 조금 퀘스쳔이라는 얘기죠.

한: 시간을 조금 단축시키는 정도에 역할이 있었다. 교수님 종종 나오셔서 중국 얘기를 한번 해주시면 좋겠습니다.

문: 그러게요. 그런데 이제 저는 오늘 이 자리에 나오기가 굉장히 아까 말씀하신 대로 껄끄러웠어요. 이유가 아까 말씀하신 대로 조금 네거티브하게 보시는 의견들이 있을 거고. 근데 제가 인터뷰를 하겠다고 말씀드린 이유는 두 가지입니다. 하나는 뭐냐면 저의 변명도 하는 것도 있고요. 또 하나는 아까 얘기했던 상황을 이해하고 그다음에 실제로 기술 정보를 중국 업체에서 얻는 거에 경로에 대해서 좀 더 제가 말씀을 드릴 거고요. 그걸 막자는 얘기가 아닙니다. 그건 막을 수가 없어요. 그건 어떻게 보면 우리에게 주어진 하나의 바운더리 컨디션이고. 그게 없으면 산업 전반에 타격도 커요. 그래서 그걸 스마트하게 우회적으로 삼성과 LG가 어떻게 전략적으로 그리고 다른 한국 유관 기업들이나 이런 분들이 어떻게 전략적으로 파악을 해서 빠져나갈 거냐, 대책을 수립하느냐에 대한 부분을 말씀드려야 되겠다고 생각을 했고요.

한: 그런 부분에 대해서 차근차근 얘기를 해주시죠.

문: 그리고 두 번째 말씀드리고 싶었던 이유가 아까 얘기했던 그 부분인데. 중국에 주재원도 갔다 오셨고 중국에 외교관으로 갔다 오셨는데 실제로 그분들이 중국문화를 이해하고 오시는 건 물리적으로 불가능합니다. 오히려 그건 중국 기업이라든지 중국에 밑바닥에서 중국 사람들과 같이 생활해왔던 사람들, 그런 사람들의 얘기를 듣고 그 부분을 정책이라든지 대책에 일환으로서 사용해주셨으면 하는 생각이죠. 그런 측면에서 봤을 때 저는 필드에 있었으니까. 필드에서 이 사람들의 상황을 보니까.

한: 중국 사람들하고 계속 같이 7년 동안 일을 같이 해오셨던 거죠?

문: 그럼요.

한: 많이 다르죠?

문: 제가 길게는 말씀은 안 드리겠지만 ‘3단 메이요’라는 농담 삼아 하는 말이 있습니다. ‘메이요’라는 말이 아시잖아요? ‘아니다’라는 부정적인 얘기인데. 처음에 일이 잘 진행되냐고 물어요. 그러면 이제 “메이요 원티”죠. 요즘에 한국 사람들이 “빨리빨리” 라는 말을 전 세계 사람들이 알듯이 “메이요 원티”는 아마 다 아실 겁니다. “No Problem” 아무 문제 없다.

한: 계속 그렇게?

문: 그다음에 두 번째는 문제가 터졌어요. “어떻게 해야 되냐”라고 물으면 “메이요 팡파(방법이 없다)”입니다. 방법이 없다 이거예요. ‘No way’에요. 그건 방법이 없는 거고요. 그래서 막 이제 뭐라고 하죠. “빨리 대책을 수립해서 해야 된다”라고 그러니까 이 친구가 하는 말이 “나 그만뒀어” “메이 콴시(나랑 관계없는 얘기다)” 뭐든 업체와 모든 사람이 그런 건 아닌데 약간 그 문화가 있어요. 중국도 이걸 바꾸려고 노력을 해요. 근데 그럴 수밖에 없었던 게 중국 사람을 비하하려고 하는 것도 아니고 그런 게 아니라. 첫 번째는 문화적인 사회적인 현상이죠. 그래서 뭘 책임져. “책임진다”는 말을 함부로 하지 않습니다. 그게 하나 있고요. 두 번째는 이 사람들이 그만큼 갈 곳이 많아요. 인력 시장이 넓으니까 내가 이 회사에서 뭐 이렇게 “저 사람이 계속 저렇게 심한 말을 해?” 그런 것들이죠. 그런 문화들을 내부적으로 보면 거래 관계에 있던가 실제 조직적으로 부딪치던가 하지 않으면 파악하기 어려운 부분들이 존재해요. 이건 굉장히 제가 단편적이고 과장해서 말씀드린 거고 중국 업체가 다 그러진 않습니다. 그리고 중국 사람이 다 그렇게 일하진 않아요. 그런데 그런 사람들의 비중이 존재한다는 게, 근데 옛날에는 많았어요. 저도 약간 걱정인 게 뭐냐면 예전에 이런 사람들이 한 30% 됐는데. 이게 10%로 줄어들고 있어서.

한: 그럼 굉장히 좋아지는.

문: 좋아지죠. 그쪽도 그만큼 이제 좋은 일자리도 줄어들고 있고 인식도 조금씩 변하고 있어요. 그래서 항상 그렇진 않은데.

한: “문제없어”, “방법이 없어”, “내 일이 아니야” 근데 이제 많이 줄어들고 있다.

문: 이건 한국에 거래하던 업체들도 많이 느끼세요. 한국에서 중국에 뭘 팔거나 거기 에이전트를 많이 하거나 하면 항상 이분들도 똑같은 얘기를 하세요.

한: 돈도 많이 떼이지 않습니까?

문: 그렇죠. 첫 번째는 뭘 하면 중간에 확인을 잘 안해요. 그러다 보니까 확인을 안 하면 당연히 문제가 안 보이잖아요. 그러면 “잘 가고 있다, 아무 문제 없다” 그 문제가 터지면 “방법이 없다”

한: 나중에 가서는 “내 것 아니야”

문: “아 근데 내 일 아니니까 이 일 안 할래”, “내 일 아니니까 나한테 붙지마” 그게 이제 책임감을 얘기하는 거고. 그게 세 가지를 얘기하는 거예요. 첫 번째는 뭐냐면 관리능력이라든지 정교한 관리능력. 근데 이건 화웨이가 주창해서 많이 변했어요. 화웨이가 이걸 굉장히 많이 강조하거든요. 그래서 굉장히 일 단위로 디테일하게 관리하고 이런 문화들을 만들어내고 있어요. 그다음에 아까 말씀드린 “메이요 팡파(방법이 없다)” 이건 뭐냐면 경험 부족이에요. 솔직히 이걸 비하하려고 말하는 건 아닙니다. 여기 채널 아마 중국에서 보시는 분도 계실 텐데. 오해하지 마십시오. 비하하려고 하는 게 아니라 문화에서 처음에 보면 방법을 몰랐던 거예요. 처음에는 그런 관리체계가 존재하지 않았고 두 번째는 뭐냐면 관리하려고 관리에서 찾았는데 노하우가 없으니까 이걸 솔루션을 프로빙 해본 적이 없는데. 그런 사람들이 없잖아요. 솔루션 프로바이더가 모자랐던 거죠. 이제 그런 사람들이 생겨나기 시작했고. 세 번째는 책임감인데 이 책임감은 달라진 게 뭐냐면 중국도 요즘에는 일자리를 구하기가 힘들어졌습니다. 그러다 보니까 여기서 열심히 해야 돼요.

한: 알겠습니다. 교수님 오늘 나와주셔서 여러 가지 말씀해주셨는데. 다음번에도 중국 쪽 문화라든지 중국 기업들 이런 여러 가지 얘기들 한 번씩 나와주셔서 말씀해주시면 고맙겠습니다.

문: 알겠습니다.

한: 교수님 오늘 고맙습니다.

문: 감사합니다.

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