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<자막원문>

진행 한주엽 디일렉 대표
출연 허염 실리콘마이터스 회장

-안녕하십니까. 디일렉 한주엽입니다. 저희 디일렉은 한국반도체공학회와 공동으로 「반도체 미래를 그리다」 릴레이 인터뷰를 진행하고 있습니다. 대한민국 산업의 중추이자 핵심인 반도체 산업의 지속적인 발전 방향을 모색하는 게 기획의 취지입니다. 오늘은 실리콘마이터스의 허염 회장님 모시고 한국 반도체 산업 전반에 대해서 들어보는 시간을 갖도록 하겠습니다. 회장님 안녕하십니까.

“안녕하십니까.”

-나와주셔서 고맙습니다.

“제가 오히려 감사합니다.”

-회장님을 이쪽 업계에서 평가하기로는 한국 반도체 산업의 산증인이시고 또 비메모리, 이른바 시스템 반도체 산업의 일군 또는 개척자라는 평가를 받고 계시는데요. 지금 한국 반도체 산업계의 원로로써 지금 국내 반도체 산업 경쟁력에 대해서 어떻게 평가를 하고 계십니까?

“글쎄요. 과하게 저를 이렇게 평가해 주시는데. 사실은 저보다 더 선배님들도 계시고 그런데. 한 가지는 제가 좀 오랫동안 일을 한 것 같아요. 지금까지도 그래서 제가 그런 말씀을 듣는 것 같습니다. 우리 한국 반도체 산업의 경쟁력은 좋죠. 메모리 쪽은 정말 좋고요. 그다음에 시스템 반도체 쪽도 키워보자 해서 노력을 많이 했는데. 노력을 해온 기간에 비하면 아직도 많이 부족하다는 게 제 개인적인 생각이고요. 그다음에 최근에 파운드리 쪽도 굉장히 중점을 두고 하기 때문에. 이 파운드리 쪽이 오히려 시스템 반도체보다 더 빨리 발전할 수 있는 분야가 아닌가라고 저는 생각을 합니다.”

-제조 쪽으로. 지금 실리콘마이터스라는 회사의 회장님으로 계시고 창업을 하셨잖아요. 뒤에 또 자세하게 여쭤볼 텐데 저희가 국내 팹리스 기업들 연간 매출 순위를 이렇게 쭉 해보면 사실 대기업군에 있는 거 제외하면 매출 수준이 실리콘마이터스가 사실 1등이거든요.

“현재는 그렇죠.”

-어떻습니까? 한국 팹리스, 소위 얘기하는 시스템 반도체하고 팹리스는 같은 것으로 보통 사람들이 생각을 하는데. 팹리스 분야의 경쟁력에 대해서는 어떻게 생각하십니까?

“글쎄요. 그게 우리의 문제죠. 예를 들면 우리가 대만과 비교해 볼 때 대만은 팹리스들이 벌써 세계적인 팹리스들이 쭉 생겨 있죠. 예를 들어 미디어텍(MediaTek)이라든지 그다음에 또 디스플레이도 노바텍(NovaTek)이라든지. 각 분야마다 리딩하는 업체들이 있습니다. 근데 그것에 반해가지고 우리나라는 그렇지 못해요. 사실은 실리콘마이터스가 하는 제품은 PMIC(전력관리반도체)라고 해서 우리가 시스템을 구성할 때에 주가 되는 제품이 아닙니다. 주는 주로 SoC(단일 칩 시스템)나 이런 쪽이고. 저희는 그것을 이렇게 전력적인 측면에서 보완해 주고 역할을 해주는 부에 해당되죠. 그래서 우리나라에도 주를 하는 팹리스가 이렇게 있으면 우뚝 솟을 수가 있는데. 그런 면에서 미디어텍(MediaTek)은 아시다시피 AP(애플리케이션 프로세서) 쪽에 지금 세계 랭킹 1~2등이 현재 되고 있죠. 퀄컴이 잘하지만 또 그사이에 많이 크고 그래서 그 점에서 굉장히 좀 저는 애석하게 생각합니다.”

-아니 그런데 사실 SoC(단일 칩 시스템)를 하려면 그러니까 어떨지는 모르겠지만 최근에 스타트업들이 많이 생겨나고 있고 SoC(단일 칩 시스템)보다는 주로 NPU(신경망 처리장치)나 AI(인공지능) 쪽이 좀 많은 것 같고 규모 있게 펀딩을 받는 기업들을 보면. 근데 SoC(단일 칩 시스템) 쪽은 뭔가 새로 창업하기는 약간 좀 어려운 것 같아요.

“그렇죠. 왜냐하면 규모의 경제가 너무 커지고 예를 들면 7나노. 10나노 밑에 파운드리를 한 번 하려면 벌써 초기 투자가 크기 때문에 어렵죠. 그렇기 때문에 소위 말해서 로직 베이스 프로세스 칩들은 힘들다. 그런데 AI(인공지능)도 사실은 쉽지가 않아요. 왜냐하면 SoC(단일 칩 시스템)라는 게 프로세스를 중심으로 주위의 기능들이 더 들어가서 시스템 솔루션화되면 그게 SoC(단일 칩 시스템)니까. 이쪽은 우리가 어떻게 해야 될 건가 생각을 많이 해볼 때. 이미 지금은 규모의 경제가 커졌기 때문에 사실 그 전에 들어와서 커져 있어야 해볼 수 있는 게 되죠. 그래서 우리나라에서 제대로 해볼 수 있는 게 몇 가지 있었어요. 사실은 스마트폰용 AP(애플리케이션 프로세서)도 잘할 수 있는 기회가 있었고 그다음에 특히 디지털TV SoC(단일 칩 시스템)는 전 세계에서 우리나라가 옛날에 삼성·현대·LG가 제일 처음으로 개발을 했거든요. 제가 현대 시스템 반도체 그거 맡고 있을 때 그때 산요(SANYO)에서 와서 가져가고 그랬어요. 그런데 문제는 이게 우리 산업의 구조 때문에 그런 것 같아요. 그러니까 대만은 산업의 구조가 대기업 중심이 아니고 사실 중소·중견기업 중심으로 되면서 강력한 파운드리가 있어서 서로 공생 관계에 있는 거죠. 예를 들면 TSMC 같은 경우에는 주 고객이 미국에 있는 팹리스지만 동시에 대만에 있는 팹리스를 또 파트너로 생각을 해서 같이 이렇게 성장을 해 온 겁니다. 그래서 그 수평적 문화로 연결되면서 시너지를 내고 그런데 대만은 또 시스템 회사는 상당히 베이스가 약하잖아요. 그렇지만 이상하게 중국을 자기네들이 시스템 회사의 베이스를 가진 거죠. 시장과. 그래서 큰 시장과 거기에 있는 시스템 회사들, 자기네들의 수평적인 구조를 활용하면서 이렇게 올라온 거죠. 그러니까 얘네들은 고객이나 이런 게 특정으로 이렇게 얼라인이 되는 게 아니고 서로 오픈마켓에서 자유 경쟁하면서 올라온 거란 말이죠. 협력하고. 제가 보기에는요. 그런데 한국은 뭐냐하면 옛날부터 삼성·LG 주로 이렇게 돼 있잖아요. 그러니까 또 각각 그 안에는 자체에 반도체 사업부가 있어서 안에서 다 하고 이렇게 하다 보니까 제일 아까운 게 그거죠. 우리 디지털TV 같은 것도 지금 미디어텍(MediaTek)이 엠스타(MStar)를 인수해서 엄청 지금 하고 있는데 지금 한국의 우리 TV 회사들도 엠스타(MStar)를 많이 써요.”

-사 오잖아요.

“사다가 많이 씁니다. 우리는 LG는 LG 안에서 해서 쓰겠다. 삼성은 삼성 안에서 쓰겠다. 그러다가 하이엔드 쪽은 직접 하고 미드레인지·로우엔드도 사 오는데. 그런데 반도체라는 것은 규모의 경제를 무시를 못 합니다. 새로운 IP가 자꾸 첨단화될수록 사이즈가 없으면 방법이 없어요.”

-볼륨이 안 되면.

“그리고 그다음에 중국과 대만은 M&A(인수합병)가 적당히 잘 활성화되어 있잖아요.”

-그렇죠.

“그래서 예를 들면 리치텍(Richtek)이라고 저희 실리콘마이터스보다는 한 4~5년 전에 먼저 생겼어요. 그래서 업종이 그래서 우리가 경쟁을 하고 있었는데 미디어텍(MediaTek)이 그걸 샀어요. 왜냐하면 미디어텍(MediaTek)이 PMIC(전력관리반도체)를 하기는 하는데 영 시원치 않아요. 그래서 제가 과거에 미디어텍이랑 협력관계를 만들어 보려고 여러 번 또 밍카이 차이 미디어텍 회장을 제가 또 개인적으로도 아니까. 어느 날 미디어텍(MediaTek)이 리치텍을 사고 나서 이 리치텍(Richtek)이 엄청 커졌어요. 왜냐하면 번들링 해가지고 플랫폼을 팔 때 다 같이 넣어가니까.”

-SoC(단일 칩 시스템) 옆에 붙여 가지고 같이 넣어가니까.

“그렇게 하는 거죠. 그러니까 그렇게 해서 거기는 많이 발전을 했는데. 우리는 발전할 수 있는 기회가 사실 또 대기업이 우리가 있었기 때문에 덕분에 메모리나 이런 것들은 잘 발전할 수 있었는데 시스템 반도체 쪽은 좀 안타까운 현실이 있다는 거죠.”

-정·부로 따지면 부가 많은데 정이 주요한 SoC(단일 칩 시스템)를 하는 국내 파트너가?

“없죠. 그래서 사실은 제가 이 말은 우리가 대기업 때문에 못 됐다는 얘기를 하는 게 아니고. 우리의 에코시스템이 조금 팹리스들이 발전하는 데는 좀 쉽지 않았다. 그런데 이게 또 팹리스의 문제도 있어요.”

-그래요?

“왜냐하면 팹리스가 내 제품이 독창적인 걸 많이 했으면 많이 팔죠.”

-그렇죠.

“원인은 자신에서 찾아야 된다 하는 게 제 생각인데. 그렇게 하려면 또 처음에 실력들도 빵빵하고 또 좋은 차별화를 할 수 있는 아이디어를 내고 이런 것들이 있어야 되는데 사실 또 미투 전략이 많았죠.”

-남들 하는 것도 같이 똑같이 하고.

“그래서 제대로 올라갈 수 있는 기회를 잘 만들기가 힘들었다.”

-회장님 보시기에는 어떻습니까? 지금 다시 어차피 말씀 나온 김에 뒤에 질문으로 다시 넘어가 보면 삼성하고… 삼성에도 계셨고 현대전자 그 뒤에 하이닉스반도체까지.

“하이닉스죠. 그리고 LG랑 합병을 한 거 제가 맡아서 했죠.”

-그 뒤에 매그나칩에도 계셨고 하셨는데. 계시다가 나중에 55세 때 늦깎이 창업을 하셨단 말이에요. 그때 창업할 때는 환경이 어땠습니까?

“글쎄요. 제가 55세에 창업을 했는데 저는 그때 나이 먹었다고 전혀 생각을 안 했습니다. 갈 길이 창창하니까 뭔가를 해야겠다 했는데. 두 가지죠. 다시 어디 회사에 사장자리에서 가든지. 그런데 저는 한번 직접 해보자는 생각이 있었어요. 한번 직접 해보자. 해보자라는 건 제가 대기업에 있을 때에 럭키해서 좋은 환경에서 일을 할 수도 있었지만 반대로 이런 걸 꼭 한번 해봐야겠다. 저렇게 해봐야 하겠다 할 때. 마음대로 하기 힘든 경우들이 꽤 있었습니다. 아무래도 보는 관점이나 이런 게 회사 전체의 방향과 관계가 맞아야 되거든요. 그래서 한번 첫째는 사이즈를 크게 하기보다는 일단은 제가 이 분야는 한국에 그때 없었고요. PMIC(전력관리반도체)는 없었고 또 제가 파운드리 사업을 그때 하이닉스에서 아날로그 파운드리를 시작을 했기 때문에. 괜찮은 분야로 생각은 있었는데 문제는 고객하고 경쟁되는 걸 할 수가 없는 거죠.”

-그렇죠.

“그래서 나와서 이 분야를 이렇게 우리나라가 그 당시에는 SoC(단일 칩 시스템)가 좀 올라올 때입니다.”

-그때가 몇 년도였습니까?

“2007년이죠. 그래서 SoC(단일 칩 시스템)들이 좀 팹리스들도 올라올 때예요. 그래서 이게 있어야 전체 솔루션이 되는 거죠. 해보자 해서 시작을 했죠. 그런데 처음에는 워낙 이걸 안 해본 거기 때문에 비슷하게 해본 사람들을 우리가 규합을 해서 또 미국에도 디자인 센터도 만들고 해서 쭉 했는데. 생각보다는 시간이 좀 걸리는 것 같아요. 그래도 한 15년 해보니까 그래도 우리 베이스가 많이 쌓였어요. 그리고 기본 IP들도 다 갖고 있고 또 어떤 분야는 저희가 잘합니다. 우리가 미국에 있는 회사나 우리나 경쟁력 있게 잘하고 어떤 건 더 잘하는 것도 있고 그래서 이것도 한 15년 하니까 좀 할 만한 것 같아요.”

-아 그렇습니까?

“저는 시작할 때 이렇게 오래 걸릴 줄 몰랐어요.”

-창업하시고 나서 사실 대기업에서 경영하실 때도 물론 어려움이 많았겠지만, 창업하시고 나서 시스템 반도체 쪽에 이렇게 회사를 쭉 일궈오시면서 그중에 가장 어려운 거라고 꼽는다면 어떤 게 있었습니까?

“가장 어려운 거요? 그러니까 하나는 제가 삼성전자에 있을 때는 처음에 RISC CPU를 개발해서 우리 워크스테이션을 자체적으로 써서 그때는 각각 아키텍처를 갖고 있었죠. 그래서 HP와 협력해서 개발을 했는데. 그때는 그냥 따라서 하는 거고요. 그때도 일을 하면서 많은 걸 배웠고 느꼈는데. 다른 하나는 제가 하이닉스에서 말이죠. LG랑 합병을 했잖아요. 하이닉스가 어려우니까 시스템 반도체 본부를 제가 맡았는데 투자는 하나도 못 해주겠다는 거예요. 사람은 잔뜩 있고 그래서 쓰지 못하는 메모리팹 8인치·6인치를 달라고 그랬어요. 그걸 받아서 그걸로 우리가 아날로그 스페셜티 파운드리 비즈니스를 시작을 처음으로 했습니다.”

-그게 몇 년도였습니까?

“그게 2000년이죠.”

-합병하고 나서.

“합병을 하고 나서. 그래서 그거랑 그다음에 한 몇 가지 이렇게 포커스 했어요. 그걸로 그 당시에 한 2억불 정도 되는 매출인데.

-2억불이요? 당시에?

“그리고 4년 뒤에 한 1빌리언(Billion) 달러로 올렸거든요.”

-다섯 배나.

“그 모델이 굉장히 성공적이었어요. 그래서 그 당시 어렵지만 뭔가 아이디어를 내서 그 당시에 그래도 회사 안에 공정에 대한 능력이나 이런 것들 다 기본적으로 있지 않습니까? 역시 한국 기업은 여러 가지를 하기 때문에 그걸 잘 부트캠프하면 가능해요. 그래서 그때는 그걸 잘 기회로 만들어서 그 결과가 매그나칩이 된 거죠. 나중에 매각 작업이 일어나니까. 그래서 그게 있고.

-아니 M8 이런 지금 중국으로 간 SK하이닉스시스템IC인가요? 법인 이름이? 그것도 거기서?

“아니요. 그곳은 그 당시 메모리팹이였죠. 그 당시는 아주 앞서가는 8인치 메모리팹이였습니다. 우리는 지금 키파운드리가 갖고 있는 그걸 우리가 다 파운드리로, 메모리팹을 파운드리로 교체를 했어요. 그런데 메모리팹을 파운드리로 교체하는 게 쉽지 않았어요. 일본 회사들도 제대로 안 되고 그 당시 인피니언이 그걸 시도했는데 안 됐어요. 그래서 우리가 그걸 잘 해서 그렇게 하면서 우리가 아날로그나 제가 이쪽을 접하게 된 거죠.”

-그때 접하셨군요.

“실리콘마이터스는 스크래치해서 몇 명이 모여서 시작을 한 거니까. 여러 가지 위기가 있었죠. 지금 올라오는 동안에.”

-지금 실리콘마이터스는 말씀해 주셨던 PMIC(전력관리반도체) 분야에서 뛰어난 경쟁력을 갖고 있는 것으로 업계에서 평가하고 그게 여러 가지 지표라든지 이런 거에서도 나타났는데. 작년에 연 매출 3,300억 원. 당기순이익이 606억 원. 이 정도 실적이면 작년 매출이 역대 최대 매출 아닙니까?

“그렇죠.”

-이게 지금 이렇게 계속 성장을 해 온 게 사실 이게 비결이 뭐냐라고 이렇게 물어보는 게 한마디로 말씀하시기에는 되게 어려울 것 같은데. 결국은 또 사람에 대한 얘기를 안 할 수가 없고 또 실리콘마이터스 같은 경우에는 밖에서 봤을 때는 안에 안 들어가 있는데 밖에서 얘기를 하는 건 성과보상제도가 굉장히 잘 되어 있다라고 얘기를 하는 데 소개를 해주시면 좋겠습니다.

“아까 왜 이렇게 매출이 올라가냐. 첫 번째는 우리가 좋은 고객을 갖고 있습니다. 한국이나 삼성전자 무선사업부”

-삼성전자 MX(Mobile Experience) 사업부로 바뀌었죠.

“스마트폰에 들어가는 것. 삼성디스플레이와 LG디스플레이 다 좋은 월드 리딩 고객들이죠.

그래서 그게 저희가 발전할 수 있는 또 하나의 기본 베이스이고 또 제가 해외에도 저희들이 고객 베이스를 넓혀야 되잖아요. 그래서 중국에 있는 메이저 큰 업체들, 그다음에 구글 그다음에 미국 쪽 해서 이렇게 많이 넓혔어요. 그중에서도 한국에 있는 우리 고객들이 저희들이 올라오는 데 아주 제일 중요한 팩터죠. 그게 하나 있고요. 그런 면에서는 한국에서 우리가 시작했던 게 운이 좋았다는 게 있고. 두 번째는 결국은 제품력이에요. 우리는 제품을 가지고 개발해서 파는 회사이기 때문에 제품이 좋아야 된다. 그다음에 제품의 기술이 들어가서 좋아야 되고 특히 그 아날로그 제품은 스테빌리티가 아주 중요합니다. 그래서 우리가 지금까지 한 15억 개 납품을 했는데 불량률이 아주 낮습니다. 0.1ppm(100만분의 1) 레벨이거든요. 그렇게 하려면 안에 우리 멤버들의 고민과 노력 이런 게 다 같이 있고 특히 아웃소싱을 우리가 하니까 파운드리 그다음에 패키지 테스트 이게 잘 연결이 돼야 되죠. 그래서 우리 회사 안에 프로들이 많다해서 제가 늘 그 사람에 대해서 감사하게 생각하고요. 그래서 초기에는 우리가 캐치업인데 지금은 앞서가는 걸 어떻게 할 거냐 해서 결국 베이식이죠. 베이식이라는 게 제품력이죠.”

-제품력. 거기서 경쟁력이 떨어지면.

“안 되죠.”

-경쟁력이 떨어지면 고객들이 살 이유가 없죠. 그러니까 그런 좋은 제품들을 만들기 위해서는 지금 회사에 지금 전체 직원 수가 얼마나 되나요?

“우리가 한 280명.”

-280명 중에서 어떻습니까? 개발 쪽이?

“개발 쪽이 많죠.”

-개발 쪽이 많습니까? 요즘 사람 없어서 난리라고 하던데.

“글쎄요. 요새는 사람을 서로 빼가느라고 야단이라서 사람을 지켜야 되는데. 그래도 우리 시니어 멤버들은 오랫동안 다 일했어요. 그래서 여기 본인의 애착도 있고 해서 잘 결속이 되어 있고요. 저희도 좀 확장을 하려면 결국은 제품군을 넓혀야 되잖아요. 수를 넓히고 그래서 설계 인력이 더 필요한 거죠. 더 필요하기 때문에 저희도 늘 고민이 경험 있는 인력이나 경험이 없더라도 학교에서 베이스를 갖춘 인력들을 어떻게 확보하느냐. 이게 제일 큰 고민입니다.”

-아까 제가 질문 잠깐 드리다가 말았는데 어쨌든 회사의 성과보상제도에 대해서

“양도제한조건부주식(RSU). 양도제한조건부주식(RSU)는 우리나라에서 저희가 처음으로 실시를 했어요.”

-그래요?

“옛날에 금융권에서 은행의 임원들을 대상으로 일부 한 적이 있답니다. 저희가 처음으로 시도를 해서 그때 이걸 시도할 때 국세청 그다음에 우리 법무법인 그다음에 회계법인 해가지고 한참 해서 했는데. 이게 뭐냐하면 지금 스톡옵션(주식매수청구권)이라는 것은 우리가 매출을 줄 때 옵션 가격이 있잖아요. 그러면 시가로 줘야 되죠.”

-그렇죠. 현재 시가로 줘야 되죠.

“상장을 안 했으면 상장을 안 한 상태에서도 시가가 있어요. 그런데 시가로 이렇게 주면 회사가 성장기에는 문제가 없죠. 계속 가격이 올라가니까 “내가 이만큼 돈을 버는구나”. 시간이 되면 캐시아웃 하면 되는데 그때 우리 회사가 상당히 정체기에 있었어요. 정체기에는 사람들이 옵션을 줘봐야 별 오픈세션이 없습니다. 그래서 미국에서는 양도제한조건부주식(RSU)를 어떻게 하냐면 IPO(기업공개)를 간 다음에 보통 IPO를 가서 회사가 이렇게 정체할 때 이걸 많이 줘요. 그래서 양도제한조건부주식(RSU)은 뭐냐하면 소위 말해서 스톡을 공짜로 주는 거예요.”

-그냥.

“스톡옵션(주식매수청구권) 가격 제도의 옵션이라 생각하면 돼요. 그런데 이거는 그래서 여기서 또 받는 순간에 곱하기 주가만큼의 수익이 생기는 거고 올라가는 건 거기서 더 올라가는 거예요.”

-국세청에서 “그냥 증여 아니냐” 뭐 이런 식으로.

“그래서 증여세를 매기고 그러죠. 그걸 우리가 다 법적으로 해석을 해서 그냥 증여세면 다 날아가니까.”

-그렇죠. 아니 돈도 꺼내줘야 되니까.

“그래서 소위 말해서 사람들로 하여금 모티베이션을 주는 겁니다. 그래서 한국은 회계법에 의해서 그걸 상장이 안 된 회사는 해보니까. 상장이 안 된 회사는 회사의 잉여금에서만 줄 수 있어요. 이 잉여금을 갖다 나눠주는 방법인데. 그냥 주면 현금으로 주면 끝 아닙니까. 미래를 보고 그러면 또 그 사람들도 또 우리가 리텐션 할 수도 있고 그렇게 해서 그걸 실시를 했죠.”

-지금도 계속하고 계십니까?

“지금은 우리 회사의 밸류가 올라가니까 제가 그때 줬던 양도제한조건부주식(RSU)는 전부 다 캐시아웃 다 해줬어요.”

-그래요.

“지난번에 신규 투자를 받으면서 거버넌스, 리스트럭처링을 할 때. 왜냐하면 우리가 이게 길어지니까 사람들이 IPO가 길어지면 옵션, 캐시아웃 다 관심이 많지 않습니까 그래서 구주 가격으로 해서 그 당시에 투자받는 좋은 가격으로 다 정리를 해줬습니다. 캐시아웃은 사실 다 일어났어요. 그리고 이번에는 새로운 스톡옵션(주식매수청구권)을 다시 줬죠.”

-새로운 걸로. 계속 성장을 하고 있으니까.

“우리 회사의 직원들이 이렇게 열심히 일하고 또 이직하는 경우가 낮은 이유가 있죠.”

-그렇죠. 그래도 사람은 여전히 더 많이 필요하신 거죠?

“필요하죠. 근데 지금 전체 모수가 너무 작아져가지고.”

“글쎄 말이에요. 우리나라 지금 인력 문제로 야단 아닙니까. 정부에서도 인력 문제 잘 이해하고 있고. 근데 저는 기본적으로 우리나라가 안 하는 게 없어요. 배터리·반도체·디스플레이·소부장(소재·부품·장비) 심지어는 장비·소재. 뭐 안 하는 게 없습니다. 그다음에 요새 바이오 넘어가고 또 전기차에다 안 하는 게 없어요. 그런데 우리 인구가 얼마예요? 공과대학에 전기·전자·화학공학·바이오를 하면 몇 명 나옵니까? 그래서 결국은 우리 산업이 이런 식으로 가다가는 사람 모자라서…”

-제대로 못 한다.

“못하는 거 아니냐. 영어로 Spread Thin이라고 그래서 너무 여러 가지 하려다 보면 자원이 다 분산이 돼서 뭐 하나 제대로 못 할 수가 있거든요. 그래서 저는 개인적으로는 우리가 우리 현실을 좀 이해했으면 좋겠다. 그래서 장난치듯이 이것저것 하지 말고 정말 해야될 게 뭐냐 그리고 그 해야 되는 분야에 어느 정도 인력이 있어야 정말 세계적인 경쟁력. 지금은 세계적인 경쟁력을 가져야 회사든 국가든 된단 말이죠. 할 수 있겠냐는 이런 플래닝을 해서 선택과 집중을 할 수 있는 게 돼야 될 것 같아요. 그래서 반도체 쪽을 조금 말씀을 드리면 반도체는 지금 메모리는 우리가 어차피 이건 잘 해나가야 되거든요. 거기에 지금 파운드리도 우리가 저는 잘 할 수 있는 분야로 생각을 합니다. 왜냐하면 투자력이 없으면 못 하잖아요.”

-그렇죠. 돈 없으면 하기 힘들죠.

“투자력이 지금 삼성전자 같은 경우에는 충분히 있으니까. 정말 이거는 또 제조이기 때문에 잘할 수 있는 분야인데. 이게 또 그냥 제조가 아니잖아요. 정말 하이테크 제조잖아요. 그래서 이건 잘할 수 있는 분야인데 시간만 좀 더 가지면 잘할 수 있는 분야라고 생각하고요. 시스템 반도체에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 할 거냐. 꼭 해야 되는 건 줄기차게 해야죠. 그래서 그걸 잘 선택을 해서 특히 우리나라에 말이죠. 시스템 반도체 중에 스마트폰 얼마나 많이 만듭니까. 그다음에 디스플레이 그래서 특히 TV도 우리가 있고 그래서 그 시스템과 연결돼서 할 수 있는 것들은 이거는 좀 더 집중적으로 해야 되는 거 아닌가. 잘 해야 되는 게 중요하죠.”

-지금 윤석열 정부 출범하면서 “반도체 초격차 전략을 추진하겠다” 계획 발표를 했고. 여러 가지 지원하겠다고 얘기를 했는데 그건 어떻게 보세요?

“초격차 말은 좋죠. 멋있는데 초격차가 하루아침에 안 되잖아요.”

-그렇죠.

“그러니까 메모리는 우리가 초격차를 유지하려고 애를 써야겠죠. 사실은 한국에는 삼성하고 SK하이닉스가 있으니까 규모의 경제가 크기 때문에 해볼 수 있는 것들이 많겠죠. 마이크론은 올라오고 있지만 그다음에는 별로잖아요. 그래서 메모리 쪽은 초격차를 어떻게 잘 유지하느냐라는 게 있는데 다른 쪽은 사실은 파운드리는 우리가 따라가는 입장이죠. 그러니까 우리나라가 지금 반도체를 80년대 후반부터 해와서 메모리를 쭉 해왔잖아요. 그 기간 동안에 대만은 파운드리에다가 포커스 했잖아요.”

-그런 차이가 있죠.

“그래서 대만은 메모리가 아니고 파운드리라는 새로운 분야의 가능성을 보고 TSMC 모리스 창 회장이 거기에 포커싱까지 해온 거거든요. 그런데 어느 업종이나 고유한 노하우가 있고 컬처가 있잖아요. 우리가 시스템IC도 다 컬처가 다 다르거든요. 하나하나 제품에. 그래서 그 컬처라는 게 하루 아침에 안 생기죠. 그 노하우라는 게. 그러니까 공정만 있다고 돈만 있다고 되는 게 아니라 파운드리라는 게 사실 서비스예요. 이 서비스업에 대한 근본적인 이해와 그 컬처가 조직에 있지 않으면 굉장히 힘들죠. 제가 옛날에 하이닉스에서 메모리팹을 파운드리용 시스템 반도체 파운드리팹으로 컨버전 할 때 인피니언이 그게 안 된 게. 인피니언 본부에서 하는 얘기가 컬처를 못 바꿨다는 거예요.”

-그냥 공급만 하던 거랑 서비스하는 거랑.

“완전 게임이 달라요. 저도 그걸 변경시키려고 엄청 노력을 했거든요. 여러 가지 사례들이 있지만 시간이 없으니까. 그래서 공정 기술력을 갖고 있다? 이것만으로 되는 게 아니죠. TSMC 같은 경우는 보십시오. 처음에 이거 공정 가지고 서비스하는 걸 보면 파운드리라는 거는 공정이 상품이고 그걸로 서비스해 주는 거거든요.”

-서비스 정신이 좀 떨어지면 고객이 기분 나빠하죠.

“그런데 그걸 하고 그다음에 해서 대만 GUC(글로벌유니칩)죠. 디자인 서비스를 해서 누가 아키텍처 갖고 오면 칩을 다 설계를 해준다고요. 솔루션으로 가는 거죠. 그다음에 백엔드가 중요해지니까 멀티 다이 패키징까지 해서 솔루션으로 이렇게 나가는 거죠. 요새는 트렌드가 다 솔루션이잖아요. 인텔도 소프트웨어 회사를 사서 솔루션화하겠다는 거 아닙니까. 그러니까 칩을 더 잘하려면 소프트웨어까지 이게 믹스가 돼야 거기서 옵티마이제이션을 더해서 더 나은 퍼포먼스를 내거든요. 다 솔루션으로 가거든요. 그러니까 그런 개념으로 그 사람들은 파운드리 사업이라는 걸 개척해 온 건대. 지금은 한 스텝 더 나아가서 소위 말해서 미국·일본 이쪽에 전 공급망을 자기가 인티그레이션을 하잖아요. 투자를 통해서 꽉 잡는 거죠. 그래서 그랜드 비전을 갖고 그쪽에서는 해온 거다 저는 이렇게 개인적으로 보는 거예요. 그래서 우리도 초격차를 유지하려면 그런 그랜드 비전 하에 멀티 플랜을 해서 내가 5년이나 10년 특히 한 5년 정도는 이렇게 해보겠다. 그게 되어야 되는 거 아니냐. 그래서 초격차 말은 쉬운데 정말 이걸 잘하려면 치밀한 계획을 세워서 중요한 거는 꾸준히 해야 돼요. 아까 인력 말씀하셨잖아요. 인력이 왜 이렇게 문제 있냐? 반도체 인력이 왜 이렇게 문제 있냐? 우리가 꾸준하게 안 했어요.”

-중간에 잠깐 끊겼던 적이 있습니까?

“반도체 인력을 말씀하시니까 제가 그냥 나온 김에 말씀드릴게요. 저는 지난번에 정부에서도 인력 문제가 있어서 가서 제가 설명을 한 적이 있는데. 인력 양성은 전문인력양성은 파이프라인하고 같습니다. 학교에서 공부하고 또 대학원 연구실에서 칩도 설계하고 배우고 또 졸업생들이 나오면 회사 와서 레벨에 따라서 배우고 또 이렇게 하면서 배우는 과정이죠. 그게 하나의 파이프라인이죠. 이게 하루에 되는 게 아니라 여러 해를 거쳐서 우리 같은 경우는 학교 졸업하고 한 10년이 돼야 제대로 설계하거든요. 그래서 이렇게 파이프라인이 되기 때문에 계속 들어와야 시간을 들여야 계속 나오는데. 이게 정권에 따라서 끊어져 버려요. 시스템 반도체 2010 잘 좋았죠. 그다음에 또 한 번 더 하다가 그다음에는 했으니까 할 필요 없다 해가지고 그러다가 또 뭐 한 과거 정권에서 바둑판에서 AI가 한 번 뜨니까 모든 돈이 AI로 나가버린 거예요. 그리고 또 바이오가 뜨니까 바이오로 나가는 거예요. 제 생각에 제일 한심한 게 제가 잘 아는 유능한 SoC 쪽 설계 분야 교수가 프로젝트가 없어가지고 바이오 쪽에 붙어가지고 뭘 과제를 한단 말이에요. 저한테 와서 그래요. 그 밑에 학생이 어떻게 되겠습니까?”

-바이오를 하죠,

“그래서 이 파이프라인이 한 번 망가지면 그거 다시 채워서 나오는데.”

-한 10년 걸리겠는데요?

“빠르면 4~5년 또는 10년. 더군다나 교수들이 떠나잖아요. 그래서 우리 잘나가던 생태계가 참 위험한 게 이건 여러 생각이 있는 분들이 하시는 겁니다. “이건 잘하니까 회사 너희가 알아서 다 해라” “우리는 새로운 이런 걸 할 거다” 그게 아니고 반도체는 기간산업이잖아요. 한국의 기간산업이면 저는 국가가 해야 될 일이 있고 기업체가 해야 될 일이 있어요. 저는 국가가 괜히 기업체에 과제 하라고 돈 주고 하는 거 그 돈 아깝다는 거죠. 차라리 그 돈이 있으면 대학교·연구실·교수님들한테 줘라 이거죠. 그럼 학생들 데리고 칩이라도 설계하고 연구하고 하면 그렇죠?”

-맞아요.

“그리고 그렇게 해서 사람을 기르는데 페이퍼가 이상한 페이퍼 하면 뭐 합니까? 그러니까 그 노력도 인정을 해 주고 이렇게 해서 사람을 키우고 생태계를 조성하고요. 특히 규제 없애게 하고 소부장(소재·부품·장비) 쪽에 있는 회사들은 화관법(화학물질관리법)인가?”

-공장 설립하기 까다롭죠.

“야당 국회의원들이 말이죠. 실제 산업의 여건도 조성하지 않고 한쪽 관점에서만 본 거죠. 그래서 다 망가뜨리는 거예요. 스피드도 늦추고 그래서 국가가 해야 할 일은 생태계를 잘해주고 규제 줄여서 뛸 수 있게 해주고 세금을 가지고 쓸 때는 필요한 곳에 적절히 써야 된다는 거죠.”

-과제가 제가 기억하기로는 전전 정권 때 하여튼 엄청 뭐가 많이 반도체 쪽은 거의 없었다가 최근에 좀 많이 늘었죠?

“최근에 좀 늘었죠. 중요한 거는 이건 정권과 관계없이 가야 된다. 그래야 경쟁력이 생기죠. 그래서 좀 이런 걸 과거의 경험을 했으면 그리고 정부에도 말이죠. 쓸데없는 스스로의 규제들이 있어요. 어떤 프로젝트는 5년 하면 더이상 하기가 힘들어지는 모양이에요. 내부적으로.”

-그런 규정들이 있나 보죠?

“그게 있고 또 우리 재경부에서 또 심사하고 이런 게 있지 않습니까? 예타(예비타당성조사) 이런 게. 예타(예비타당성조사)도 너무 길어요. 지금 이렇게 빠른 환경에 과제를 주려면 후딱후딱 해서 해야죠. 그래서 그런 것도 산업부는 고민하는 쪽으로 좀 넘겨준다든지 이런 게 좀 필요하죠. 그래서 좀 신속하게 움직여야 되거든요. 그래서 꼭 우리끼리 서로 엉켜가지고.”

-하여튼 굉장히 오래전이라고 해야 될지, 하여튼 10년 이내의 어떤 정권에서 이게 과제가 끊기고 하다 보니까 교수님들도 다른 쪽으로 다 가고 해서 그때 생겼던 그런 일들이 지금 사람이 모자라는 걸로 터져 나오고 있는 건데. 한 3~5년은 계속 사람 부족하다는 얘기를 계속 들을 수밖에 없는 건가요?

“이제 그런데 우리나라의 장점이 하나 있지 않습니까? 또 빨리 움직이면 빨리 나온다. 그러니까 지금이라도 단기적으로 해야 할 일이 있고 중기적으로 해야 할 일이 있고 좀 길게 보고 해야 할 일이 있지 않습니까? 제가 드리는 말씀은 저는 이 반도체의 르네상스라고 생각을 해요. 대표님 얼마 전만 하더라도 제가 특강 나갔을 때 반도체의 성장이 앞으로 어떻게 될 거냐? 뭘 가지고 반도체가 성장할 거냐? 라고 우리 과거에는 있잖아요. 가전제품·PC·스마트폰 이렇게 올라왔잖아요. 그래서 한 300조 원 시장이 됐지 않습니까? 이게 500조 원을 갈 거야. 이미 600조 원 시장이 됐지 않습니까. 그다음에 곧 1,000조 원 시장이 됩니다. 왜냐하면 반도체의 롤이 이게 리디파잉이 됐어요. 지금 새로 나오는 자동차 보십시오. 모든 것이 반도체가 들어가죠. 디스플레이를 포함해서 모두 반도체거든요. 그래서 이 반도체가 완전히 베이스가 된 거예요. 하드웨어 없이 소프트웨어 안 돌아가잖아요. 또 AI(인공지능)로 들어가면 더 필요하고 그래서 이 반도체 산업은 1,000조 원을 넘어서 2,000조 원까지 갈 거다 그래서 이 산업은 우리가 계속 성장 산업으로 보고 지속적인 정책을, 중요한 것은 정책을 세우는 것도 세우는 거지만 지속적으로 하는 게 중요해요.”

-쭉 가야 된다.

“인력도 마찬가지이고.”

-회장님 마지막으로 한 가지만 더 여쭙겠습니다. 2007년도에 창업하실 때와 지금 스타트업 창업이 일어나는 환경. 벤처캐피탈 업계에서는 그때하고 지금은 굉장히 상황이 많이 바뀌었고.

“많이 달랐죠.”

-그래서 지금 상대적으로 과거 대비로는 지금 반도체는 조금 더 진입 장벽이 조금 더 높긴 하지만 창업하기에는 좋아진 환경이다.

“그렇죠. 훨씬 좋죠.”

-훨씬 좋아졌습니까?

“요새는 스타트업 쪽에 특히 시드 펀딩해주고 엔젤투자 이렇게 해서 좋은 아이디어를 갖고 있으면 돈 모으기는 쉽죠. 좋은 아이디어가 있으면.”

-그래서 최근에 어떤 기업들은 벌써 지금 매출도 제대로 안 나는데도 3,000억 원 가치를 인정받고 쭉 가는데.

“바이오처럼 되어 가는 거죠.”

-이 방향성은 어떻게 보세요? 지금 약간 미국처럼 가는 거 아닌가라는 생각도 드는데.

“그런데 섭스턴스가 있어야죠 결국은 그게 사업화돼서 결국 그게 M&A가 되든 사업해서 매출을 잘 내서 IPO를 가든 엑시트(Exit·투자 후 출구전략)의 계획이 있어야 되는데. 여러 가지 또 새로운 좋은 기회들이 나오잖아요. 그러니까 스타트업하기에 좋은 것 중의 하나가 우리가 이야기하는 센서라든지 또 니치(틈새시장)에 해당되는 제품들이 있지 않습니까? 아이디어들이 많이 들어가고 그래서 기회는 많이 일어나는 것 같아요. 그래서 젊은 친구들이 좋은 아이디어로, 특히 우리나라는 연구실에서 좋은 아이디어를 일차적으로 개발해가지고 이걸 해볼 수 있겠다 할 때 들고나오는 것. 그런 게 좀 바람직하죠.”

-그리고 좀 연구실 창업들이 요즘에.

“그렇죠. 좋게 봐야죠. 그래서 저는 그런 사람들이 쉽게 창업할 수 있도록 그런데 팹리스 중에 제일 돈이 많이 드는 게 창업할 때 EDA Tool 같은 소프트웨어들. 그런 걸 이번에 서울대학교에 센터들을 만들어와서 할 수 있도록 해주고 여기 반도체산업협회에도 이렇게 하고. 그게 지지난 정권인가 해서 제가 시스템반도체포럼 회장 할 때 그 예산이 다 끊겨가지고. 그때는 부서 간에 부처 간에 이게 되고 해서 애먹었는데 결국은 그게 잘 안됐죠. 그게 기본적으로 인프라 스트럭처죠.”

-그렇죠. 오투오 같은 경우는 사람들이 앱 만들거나 할 때 자기가 개발할 수 있으면 노트북 1대 있으면 개발하던데.

“어떤 거요?”

-오투오나 앱 같은 걸 만드는 스타트업들.

“그거야 랩탑 하나 있으면 다 됩니다.”

-반도체는 말씀하신 대로 그런.

“EDA Tool이 제일 그게 비용이 많이 들고 그다음에 프로토타이핑 하는 거 그래서 그런 것들은 이렇게 셔틀 같은 서비스라든지.”

-MPW(Multi-Porject Wafer) 같은 서비스.

“이렇게 해서 빨리 자기가 한번 이렇게 만들어봐야 알아요. 만들어볼 수 있는 기회를 제공해 주면 그거는 정부에서도 충분히 인큐베이션적인 개념에서 지원을 할 수가 있는 거죠.”

-회장님 오늘 나와서 말씀해주셔서 고맙습니다. 회사도 계속 성장하고 승승장구했으면 좋겠습니다.

“저희 열심히 하고요. 특히 오늘 이렇게 불러주셔서 감사합니다.”

-고맙습니다.

정리_장현민 PD gnzhyunmin@thelec.kr

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